隱性南昌OA與企業(yè)價(jià)值再造

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                                                                                                         隱性知識(shí)管理與企業(yè)價(jià)值再造 
  

在一個(gè)組織內(nèi)部，人仍最害怕看到的往往是分裂、矛盾和無序。其實(shí)，這些都不應(yīng)該被解讀為組織行將毀滅的征兆，相反，它們是喚醒組織創(chuàng)新的必要條件——

Work Out再造GE   

GE公司的CEO Jack Welch有一句名言：“人的創(chuàng)意是無盡的，你要做的就是善于接引”。當(dāng)年，We[ch的一封電子郵件發(fā)到了公司每一位股東的信箱中，讓所有的人都為之震動(dòng)：  “如果你們想從員工身上取得每一分利益，就應(yīng)該解放他們——一讓每個(gè)人都成為參與者  每一個(gè)人都必須充分地了解情況，這樣他們就能自己做出決定。   

面對(duì)一個(gè)變革的世界，大多數(shù)企業(yè)都不只一次地嘗試過各種轉(zhuǎn)變，卻少有建樹者。GE一直來卻以變革先鋒著稱，它于變化中快速擴(kuò)張，在許許多多的商業(yè)領(lǐng)域中都曾大獲成功。然而許多年前，GE也跟其它等級(jí)森嚴(yán)的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，內(nèi)部是一個(gè)個(gè)相互隔離的孤島，各地、各部門或各車間的管理人員彼此間互設(shè)藩籬，各自為政。為了徹底改變這種情況，Welch開始了一項(xiàng)著名的改革，這就是現(xiàn)在讓幾乎所有公司都競(jìng)相模仿的

“Work—Out”(釋放)。   

Welch除舊布新的首要任務(wù)，是掃除分化員工、分化合作和管理的傳統(tǒng)障礙，取而代之以一系列鼓勵(lì)員工跨業(yè)務(wù)、跨部門合作的新政。Work—Out是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的主導(dǎo)工具或程序，它實(shí)際是一系列企業(yè)內(nèi)的“公共聚會(huì)”(Town Hall Meetings)，公司可以根據(jù)任務(wù)或目標(biāo)，打破現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)設(shè)置，邀請(qǐng)不同部門甚至外邊的人召開會(huì)議，群策群力，目的是為了鼓勵(lì)員工提出反饋、交流意見，使每個(gè)人都能充分發(fā)揮出自己的潛力。   

Work—Out具有群策群力和無邊界管理的雙重內(nèi)涵。它的一個(gè)核心價(jià)值觀是，假定每個(gè)崗位第一線的員工是最了解如何做好工作的人。而他們的想法，一旦不再受其職能和職銜所限，被即刻轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，也就意味著在整個(gè)組織內(nèi)部釋放出了一股永不枯竭的創(chuàng)新源泉，它匯合了每個(gè)人的積極性、創(chuàng)新力和個(gè)人能量。在Welch的領(lǐng)導(dǎo)下，GE公司里老板和下屬的關(guān)系得到刷新，自由的創(chuàng)意流動(dòng)通道得以建立，員工的集體能量現(xiàn)在看來也得到了最大程度的釋放。   

為了保證組織創(chuàng)新力的不枯竭，  GE每年都要進(jìn)行員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比，并對(duì)前5名給予獎(jiǎng)勵(lì)。這種舉措潛在的語義就是“有人得到了升遷，有人就該適時(shí)走人了”。“Work—Out”使得GE從此獲得了融聚著聰明員工想象力和潛力的無限資源，它構(gòu)成了GE動(dòng)態(tài)變革的基礎(chǔ)。Welch認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)需要實(shí)施動(dòng)態(tài)變革管理。且需不斷對(duì)其進(jìn)行效果重估“如果——個(gè)組織內(nèi)部變革的頻率低于外部，其結(jié)局據(jù)可想而知的”。   

Work—Out徹底改變了GE的企業(yè)文化，也再造了GE的企業(yè)肌體。由于GE在運(yùn)用Work—out亡的巨大成功，現(xiàn)在，已經(jīng)有相當(dāng)多的公司引入了這種方法，包括通用汽車、強(qiáng)生、沃爾瑪?shù)鹊?。而GE也成為了全球最具創(chuàng)新力、效益最好和最受景仰的一家企業(yè)。企業(yè)文化是一種隱性知識(shí)由于Work—Out這種新理念的發(fā)現(xiàn)，Welch成為了20世紀(jì)最偉大的企業(yè)領(lǐng)袖。Wel ch的一大貢獻(xiàn)，不僅在于發(fā)現(xiàn)了企業(yè)真正的價(jià)值源泉一一潛藏在每個(gè)人頭腦中的知識(shí)和智慧，更在于他還找到了將這些隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的工具——Wo rk—Out，從而在企業(yè)員工、企業(yè)管理者和企業(yè)決策者之間建立了一個(gè)最為有效的通道。   

所謂企業(yè)的隱性知識(shí)，它包涵了企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)、價(jià)值觀、信仰、慣例法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作程序，在內(nèi)涵上正好與企業(yè)文化重合，因而通常也被稱作企業(yè)文化。一個(gè)組織文化越鮮明的企業(yè)取得的成就會(huì)越高，因?yàn)樗苁箚T工持續(xù)地專注于工作。但是由于企業(yè)文化的隱性化特征，使得它很難進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，更難于轉(zhuǎn)化，所以在后現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)管理當(dāng)中，企業(yè)文化或企業(yè)隱性知識(shí)管理成為最大的挑戰(zhàn)之一。   

知識(shí)管理與信息管理不同。前者是為了在整個(gè)組織內(nèi)部收集并傳播知識(shí)——既包括顯在知識(shí)，也合有隱性知識(shí)；而后者主要關(guān)注的僅僅是如何將顯在知識(shí)或信息生成文件。大多數(shù)公司經(jīng)常耍創(chuàng)建、接觸和使個(gè)人知識(shí)用大量的知識(shí)字節(jié)，但對(duì)知識(shí)的需求和效率的追逐從來都末得到真正滿足。隨著人們對(duì)企業(yè)新資源觀的認(rèn)識(shí)越來越普遍，對(duì)組織管理的后現(xiàn)代視野越來越深入，使組織策略管理越來越情重于知識(shí)手段，尤其是對(duì)隱性知識(shí)的管理   

隱性知識(shí)，或默會(huì)(Silent)知識(shí)，與顯在知識(shí)相對(duì)，是難以觸摸的，它被深深地融入到了組織的運(yùn)作實(shí)踐當(dāng)中。顯在知識(shí)是抽象的，是從直接經(jīng)驗(yàn)中抽取出來的，可以被編碼、被描述的，也更易于被轉(zhuǎn)化和分享。而隱性知識(shí)是一種行為知識(shí)，它是從直接經(jīng)驗(yàn)和行為當(dāng)中衍發(fā)出來的，是高度現(xiàn)實(shí)和情景化的，在潛意識(shí)中被領(lǐng)會(huì)，表現(xiàn)為潛意識(shí)行為，它不可言傳只可意會(huì)，通常是在頻繁的交流過程中被相互分享。   

隱性知識(shí)又分個(gè)體隱性知識(shí)和集體隱性知識(shí)。個(gè)體隱性知識(shí)屬于個(gè)人，是不公開的。而集體隱性知識(shí)融合在組織的機(jī)體當(dāng)中，成為一個(gè)組織的文化，是不易于摹仿的。隨姓知識(shí)顯姓知識(shí)   

隱性知識(shí)實(shí)際蘊(yùn)藏著多種競(jìng)爭(zhēng)力。其中，經(jīng)驗(yàn)是被作為一種隱性知識(shí)儲(chǔ)存的，它常常是通過各種形式：觀點(diǎn)、直覺和靈感的火花反映到意識(shí)當(dāng)中。每個(gè)人對(duì)過去的經(jīng)歷會(huì)有意識(shí)地選擇記憶，而且對(duì)過去、現(xiàn)在及未來的聯(lián)系和認(rèn)識(shí)方式也各有不同，人的這種非凡的大腦處理能力成為其創(chuàng)新的基本要素。絕大多數(shù)時(shí)候，個(gè)人的專業(yè)技能和知識(shí)是一種創(chuàng)新力來源，另外，潛在的經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備也可以帶來創(chuàng)新。   

隱性知識(shí)是一種特殊的競(jìng)爭(zhēng)資源。由于它很難被描述、拷貝和傳播，因而能作為一個(gè)組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、持續(xù)發(fā)展的資源。一個(gè)企業(yè)如何處置、平衡、調(diào)和外部可得的顯在知識(shí)和內(nèi)生隱性知識(shí)的關(guān)系‘日益成為其成敗的標(biāo)準(zhǔn)  隱性知識(shí)不可從外部獲得，競(jìng)爭(zhēng)各方都會(huì)出力保護(hù)，除非有關(guān)鍵性人物被解職。

如何管理隱性知識(shí)?   

隱性知識(shí)又可分為特殊重疊知識(shí)、集體隱性知識(shí)和引導(dǎo)性知識(shí)三種。在商業(yè)領(lǐng)域里，對(duì)隱性知識(shí)的管理是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)，它需要管理者能清醒地意識(shí)到障礙在哪里。一套有效的創(chuàng)意管理體系和流程有助于企業(yè)固化創(chuàng)新機(jī)制。它能幫助企業(yè)的每一個(gè)部門獵獲到新的商機(jī)，同時(shí)還能喚起經(jīng)理人和員工更熱情和更廣泛地參與。一般來講，現(xiàn)實(shí)狀況若與企業(yè)愿望不符就會(huì)激發(fā)創(chuàng)意，另外管理人必須明確闡釋自己的策略意圖，這樣才有可能發(fā)掘到更多的突破式創(chuàng)新。   

創(chuàng)新的過程會(huì)經(jīng)歷知識(shí)搜尋、知識(shí)選擇、知識(shí)探求以及知識(shí)合成等不同環(huán)節(jié)，其節(jié)奏各異，合在一起就像一首韻律詩。創(chuàng)新也是一個(gè)從發(fā)散思考到綜合思考的循環(huán)。所謂創(chuàng)新合成是指先前并無關(guān)聯(lián)的外部技能與內(nèi)在思想的交錯(cuò)聯(lián)結(jié)。這種智識(shí)結(jié)構(gòu)的再造對(duì)于創(chuàng)新至關(guān)重要一一就像一個(gè)“黑箱”，內(nèi)部結(jié)合方式越多，給外部提供的選擇期望可能就越多。一旦提出了足夠多的新觀點(diǎn)，就可以共同商討和確定出一個(gè)可行的綜合性方案來。這也是為什么知識(shí)異構(gòu)化的互動(dòng)性團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新力要?jiǎng)儆谥R(shí)同質(zhì)化團(tuán)隊(duì)的原因。   

新的創(chuàng)意通常是在流動(dòng)過程中產(chǎn)生出來的，確切地說，它是一個(gè)對(duì)創(chuàng)意流用心經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。為了獲得新的創(chuàng)意，必有一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，還要有達(dá)到該目標(biāo)的途徑或策略。目標(biāo)事先處于不確定的狀態(tài)，但是要盡量通過各種辦法使之變得可測(cè)量；而策略實(shí)施是動(dòng)態(tài)的過程，它可能通過“廣開言路”或是展開“頭腦風(fēng)暴”向目標(biāo)推進(jìn)。當(dāng)你所確定的目標(biāo)越清晰，就能設(shè)計(jì)出好的策略。   

在新觀點(diǎn)的產(chǎn)生——指發(fā)散性思考或邊緣性思考——階段，針對(duì)某一問題會(huì)引發(fā)出大量的各種可能性方案來。“混油的價(jià)值在于它創(chuàng)造新鮮事物，之所以如此，是因?yàn)檫@一切是在一個(gè)非線性系統(tǒng)內(nèi)發(fā)生的。”在高效率的創(chuàng)意開發(fā)過程中，不同個(gè)體的多樣化的視點(diǎn)會(huì)帶來創(chuàng)新性激蕩，而這種多元觀點(diǎn)導(dǎo)致的智識(shí)分歧將釋放出巨大的能量，最終新觀點(diǎn)、新方案由此產(chǎn)生。   

不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的個(gè)體，在整個(gè)創(chuàng)新過程中會(huì)起到不同的作用。   

發(fā)現(xiàn)問題階段——通常人的現(xiàn)實(shí)不安感或知識(shí)窘迫感可能帶來激進(jìn)式的創(chuàng)新，因此，此時(shí)新人可能會(huì)具有更多的原創(chuàng)性。一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制允許對(duì)顯在的答案進(jìn)行否決，這樣有利于發(fā)現(xiàn)完全不一樣的問題。對(duì)獨(dú)特的問題，直覺發(fā)現(xiàn)通常不僅僅是一個(gè)答案，而是最接近真實(shí)本質(zhì)的一種內(nèi)觀。   

解決問題階段——專家的作用不可替代。他們與新手完全不同，當(dāng)一種想法在大腦中初步成型之后一一這個(gè)想法來源于經(jīng)驗(yàn)，他們能夠憑經(jīng)驗(yàn)鎖定某一特殊問題，并且能做到速戰(zhàn)速?zèng)Q，因而在處理問題時(shí)就會(huì)顯得相對(duì)容易得多。   

系統(tǒng)影響個(gè)人，同時(shí)個(gè)人也會(huì)反過來定義系統(tǒng)的形式。在一個(gè)組織內(nèi)，個(gè)人隱性知識(shí)和集體隱性知識(shí)并不是簡(jiǎn)單的疊加關(guān)系，先進(jìn)的隱性知識(shí)管理體系，是對(duì)個(gè)人隱性知識(shí)的開發(fā)、引導(dǎo)和引爆，使其最大限度地轉(zhuǎn)化和融入到集體隱性知識(shí)當(dāng)中。對(duì)于企業(yè)來講，集體隱性知識(shí)的管理和轉(zhuǎn)化是直接產(chǎn)生效益的。集體隱性知識(shí)的創(chuàng)造和捕捉并非無跡可循，常見的方法論包括以下兩種：頭腦風(fēng)暴和組建知識(shí)社群。   

頭腦風(fēng)暴   

所謂頭腦風(fēng)暴，是指一種已廣為人知并得到廣泛應(yīng)用的基于團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新思維技巧。然而很多企業(yè)在運(yùn)用頭腦風(fēng)暴策略時(shí)，只而找到更多的新辦法。另外，要保證每一個(gè)觀點(diǎn)表述的完整性，不能迷信一字箴言、它會(huì)有礙于理解。不要懼怕重復(fù)，對(duì)某些觀點(diǎn)的反復(fù)討論，有可能帶來不一樣的發(fā)現(xiàn)，也可能在不同時(shí)間激發(fā)出不同的反應(yīng)。對(duì)每一個(gè)觀點(diǎn)都要記錄在案，并對(duì)之作出闡釋。切記要追求數(shù)量，而不追求質(zhì)量。盡量發(fā)散思維和換位思考，要知道功夫在詩外。質(zhì)疑判斷，不要停下來，做持續(xù)討論，不要編輯它，保持其原始性。

組建知識(shí)社群(Knowledge Communmes)   

大型組織是一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)的集合體，其中各個(gè)彼此分離的團(tuán)隊(duì)意見在相互交流時(shí)會(huì)得到放大。“由于各團(tuán)隊(duì)間的這種創(chuàng)意競(jìng)爭(zhēng)，能夠帶來某些意想不到的新火花，從而推動(dòng)組織獲得創(chuàng)新。”經(jīng)理人和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備這方面的能力，他們能通過提出某些引導(dǎo)性的新觀點(diǎn)和新視點(diǎn)，利用隱性知識(shí)來促成多方的綜合思考。   

在組織內(nèi)以創(chuàng)辦企業(yè)的方式組建知識(shí)社群，這樣才可以賦予它最需要的——突破式創(chuàng)新。這些社群是激情的、有創(chuàng)業(yè)精神的和高收益的，它們擁有了成功的最佳機(jī)會(huì)。其成員更像一群創(chuàng)業(yè)者，他們很少跟隨和聽從，而是能干的企業(yè)新價(jià)值的創(chuàng)始人和建設(shè)者。   

建立互動(dòng)知識(shí)社群，可能需經(jīng)歷3個(gè)過程：1、通過任務(wù)催促、部門互動(dòng)和電子郵件達(dá)到信息共享目的；2、通過組建跨業(yè)務(wù)工作小組達(dá)成跨部門協(xié)作；3、一個(gè)組織要有知識(shí)社群的視野，要建立支持性的文化和相互協(xié)作關(guān)系。

教導(dǎo)型組織最利于知識(shí)管理   

有一句現(xiàn)代管理學(xué)諺語：“你學(xué)得越快，就活得越久”。學(xué)習(xí)有利于企業(yè)加速隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。   

微軟是一家非常典型的學(xué)習(xí)型企業(yè)。正如比爾。蓋茨所描述的“我們不斷地在學(xué)習(xí)，提問，探索，演講，比較，咨詢，做白日夢(mèng)，展開頭腦風(fēng)暴，甚至催眠，建立模型，交流和實(shí)踐”。在新知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，學(xué)習(xí)是任何一家企業(yè)生存和發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)贏家持之以恒地在學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)如何能做得更奸，并不斷把知識(shí)傳授給組織內(nèi)部的每一個(gè)人。學(xué)習(xí)為企業(yè)成長(zhǎng)提供催化劑，而知識(shí)資源為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。知識(shí)型組織從個(gè)人學(xué)習(xí)和集體的學(xué)習(xí)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。   

一個(gè)擁有健全知識(shí)管理體系的組織，人的學(xué)習(xí)會(huì)轉(zhuǎn)化成組織的學(xué)習(xí)。人的態(tài)度變化也會(huì)被體現(xiàn)到各種正式或非正式的組織行為管理規(guī)則當(dāng)中。當(dāng)知識(shí)為所有人共享時(shí)，會(huì)爆發(fā)出最高效的生產(chǎn)力。一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織是一個(gè)能不斷充實(shí)自身、塑造未來的組織。它是一個(gè)持續(xù)的除舊布新的過程，需要不停地拋卻舊的行為方式，學(xué)習(xí)新的做事方法。創(chuàng)建企業(yè)自身的明日知識(shí)(Future Knowledge)將為其帶來賓正的效益。   

然而從最新的發(fā)展趨勢(shì)來看，教導(dǎo)型企業(yè)正在代替學(xué)習(xí)型企業(yè)成為企業(yè)知識(shí)能量管理和調(diào)控的最佳模型。事實(shí)上，最好的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)方式是一種此時(shí)此刻的，也就是說，在工作中學(xué)習(xí)，在實(shí)際應(yīng)用中獲取知識(shí)，邊學(xué)邊用，邊用邊學(xué)。一個(gè)人學(xué)以致用的轉(zhuǎn)化速度越快，就說明他理解得越好，他所能保持住自己職位的時(shí)間就越久。   

與學(xué)習(xí)型組織相比，教導(dǎo)型組織超越了組織管理，它較少關(guān)心目的，更多的是關(guān)注如何達(dá)到目的：如何釋放組織的內(nèi)部能量，比如員工的創(chuàng)新，情感和創(chuàng)業(yè)精神，使所有員工都能成為創(chuàng)新者、自我領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)合作者。   

學(xué)習(xí)型組織是以課題為導(dǎo)向的專注于課題本身的一種學(xué)習(xí)方式，它傳授知識(shí)結(jié)個(gè)人，幫助你習(xí)得過去不具備的技能，集中于知識(shí)深度和個(gè)人職能的開拓和完善，加強(qiáng)員工垂直深度的思考，是漸進(jìn)式地向著固定目標(biāo)前進(jìn)的，是為未來而學(xué)習(xí)和進(jìn)行知識(shí)儲(chǔ)備的。而教導(dǎo)型組織卻不同，它是以個(gè)人為導(dǎo)向的，更關(guān)心個(gè)人的技能提高，是一種廣度的知識(shí)搞寬，它傳授邊緣性創(chuàng)新思考技巧，提供此時(shí)此刻應(yīng)用所需求的知識(shí)，是為了開拓思路從而尋求到更多的解決方案，因而是一個(gè)無止境的、持續(xù)的學(xué)習(xí)過程。   

教導(dǎo)對(duì)個(gè)人發(fā)展、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)或商業(yè)發(fā)展的作用是目前最熱門的話題之一。所謂教導(dǎo)就是幫助他人明確自己的目標(biāo)，并引導(dǎo)其達(dá)到目標(biāo)。教導(dǎo)的內(nèi)容主要在于提高個(gè)人的技能，包括幫助設(shè)定目標(biāo)、交流管理模式以作出決策和解決問題，等等。教練要對(duì)客戶的內(nèi)心知識(shí)、資源及創(chuàng)新性進(jìn)行描述，以便幫助他或她提升自己的能力。   

一個(gè)企業(yè)對(duì)隱性知識(shí)的挖掘，不比挖金礦，金礦是客觀存在在那里的，而前者更接近于一種虛擬狀態(tài)，它背后的價(jià)值觀是：沒有客觀的現(xiàn)實(shí)，我們所體驗(yàn)的環(huán)境不是等待在那兒的一種固態(tài)，而是我們通過觀察行動(dòng)共同創(chuàng)造的結(jié)果。因而關(guān)鍵是行為推動(dòng)計(jì)劃，在混沌中創(chuàng)造價(jià)值。