經(jīng)濟(jì)危機(jī)是“破壞性創(chuàng)新”的恰當(dāng)時(shí)機(jī)

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盡管全球化見證了美國在制造業(yè)、能源領(lǐng)域甚至金融業(yè)優(yōu)勢(shì)地位的衰落，不過人們認(rèn)為，有一點(diǎn)是無法攻克的，那就是：美國人的獨(dú)創(chuàng)性這一優(yōu)良傳統(tǒng)。

只是現(xiàn)在看來這一點(diǎn)也不是安全無憂了。中國的工業(yè)一直讓西方羨慕的是其堅(jiān)韌精神，而不是其獨(dú)創(chuàng)性，但現(xiàn)在，中國已經(jīng)制定了一個(gè)跨越多年的計(jì)劃，以使自己更有創(chuàng)新性、從而也將更具競(jìng)爭(zhēng)力。新加坡也一樣。明年，芬蘭將會(huì)將本國的頂級(jí)商學(xué)院、設(shè)計(jì)學(xué)院和技術(shù)學(xué)院合并到一起，建立一所跨學(xué)科的“創(chuàng)新大學(xué)”。

美國國家科學(xué)總院（National Academies）于2007年出版了一份長(zhǎng)達(dá)600頁的報(bào)告《站在即將來臨的風(fēng)暴之上》（Rising Above the Gathering Storm），該報(bào)告稱，美國國家科學(xué)院（National Academy of Sciences）和國家工程院（National Academy of Engineering）的理事會(huì)成員“表達(dá)了這樣的憂慮：美國的科學(xué)和技術(shù)的削弱，不可避免地會(huì)使社會(huì)狀況和經(jīng)濟(jì)狀況惡化，尤其會(huì)削弱民眾在高端工作機(jī)會(huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力?！?/P>

近來，懸而未決的問題是，創(chuàng)新領(lǐng)域——也就是對(duì)科學(xué)、技術(shù)和商業(yè)領(lǐng)域先進(jìn)思想的推進(jìn)——將會(huì)發(fā)生什么變化，要知道，全球經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在已陷于混亂狀態(tài)。傳統(tǒng)觀念或許以為，企業(yè)界、政府和學(xué)術(shù)界不太愿意接受與創(chuàng)新相伴的風(fēng)險(xiǎn)與短期花費(fèi)。

不過，麥克技術(shù)創(chuàng)新中心（Mack Center for Technological Innovation）的學(xué)術(shù)主任保羅·舒美克（Paul J.H. Schoemaker）則認(rèn)為，對(duì)某些公司而言，經(jīng)濟(jì)危機(jī)實(shí)際上為創(chuàng)新提供了一個(gè)平臺(tái)?！斑@場(chǎng)危機(jī)有多重影響。” 舒梅科說?！笆杖牒屠麧?rùn)的損失首先會(huì)使人產(chǎn)生削減成本的心理，這種心理對(duì)創(chuàng)新是不利的。但是，如果一個(gè)病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是為他止血。隨之而來的步驟是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提問，他們會(huì)重新思考商業(yè)模式的哪些部分是薄弱（從而可能無法維持下去）的，而這些思考則可以引發(fā)商業(yè)模式的重組和重建。

他還告誡說，要防止謹(jǐn)小慎微，也就是說，要避免過度依賴與變革性創(chuàng)新或者稱為“破壞性”創(chuàng)新相反的漸進(jìn)性創(chuàng)新（Incremental Innovation）。在創(chuàng)新領(lǐng)域，這兩種創(chuàng)新方式——漸進(jìn)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新——以“小我”創(chuàng)新和“大我”創(chuàng)新區(qū)別開來。舒美克說：“企業(yè)的最大收益，來自向固有模式和組織發(fā)起挑戰(zhàn)的那些更為大膽的創(chuàng)新?！?/P>

關(guān)于破壞性

雖然“破壞性創(chuàng)新”（Disruptive Innovation）（也稱為“顛覆性創(chuàng)新”）這一短語成為辦公室的談資不過只有10年的時(shí)間，不過這一思想?yún)s很有歷史了：奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter）就曾借用“創(chuàng)造性破壞”（Creative Destruction）這一短語來描述他的關(guān)于企業(yè)家如何支撐資本主義制度的理論。

那么，一個(gè)企業(yè)家或者一家企業(yè)如何才能具有“破壞性”呢？一個(gè)人怎么才能向投資者或者企業(yè)的上層證實(shí)某個(gè)激進(jìn)的想法值得投資呢？

有一個(gè)人深諳將破壞性創(chuàng)新引向市場(chǎng)之道，他就是阿爾卡特-朗訊公司貝爾實(shí)驗(yàn)室（Bell Labs at Alcatel-Lucent）的總裁金鐘勛（Jeong Kim），他同時(shí)也是位成功的技術(shù)型企業(yè)家。最近，他在一個(gè)題為《為破壞性創(chuàng)新鋪平道路》（Paving the Way for Disruptive Innovation）的演講中提出了某些建議，這次演講是技術(shù)高管碩士課程（Executive Master′s in Technology Management，簡(jiǎn)稱EMTM）系列演講“新興技術(shù)與企業(yè)的整合”（Aligning Emerging Technology and Business）中的一部分。

在一個(gè)管理者所能擁有的最關(guān)鍵的資產(chǎn)中，他說，是公司普遍都認(rèn)識(shí)到，破壞性創(chuàng)新非常重要。對(duì)于一個(gè)已經(jīng)非常成功的企業(yè)，或者是對(duì)于一個(gè)官僚氣氛濃厚阻止創(chuàng)新出現(xiàn)的組織來說，這一點(diǎn)非常困難。公司還必須真正投入到科研中?！捌茐男匝芯糠浅Ｖ匾诩夹g(shù)領(lǐng)域尤其如此。”

另外，單單擁有才華橫溢的工程師還是不夠的。如果企業(yè)中沒有適當(dāng)?shù)墓芾頇C(jī)制，那么，大部分出色的技術(shù)都會(huì)被扔進(jìn)企業(yè)經(jīng)營歷史的垃圾堆，甚至更糟糕的，會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手纂奪：“僅有破壞性創(chuàng)新還是不夠的?！?金鐘勛說?！澳憧梢粤信e出很多這樣的實(shí)例：公司發(fā)明了新技術(shù)，但其地位最后卻被其他人取代了?！?/P>

按創(chuàng)新界的行話來說，這里提到的“其他人”就是“快速跟進(jìn)者”（Fast Follower）（也稱為“快速模仿者”），快速跟進(jìn)者是指擁有更好的資金條件、更敏銳的管理意識(shí)，在市場(chǎng)中能比原創(chuàng)者更快、更有效地開發(fā)利用某項(xiàng)技術(shù)的公司?！澳憧赡苁情_發(fā)新技術(shù)的第一人，”金鐘勛說，“但是，只有商業(yè)模式更靈活、商業(yè)模式更具創(chuàng)新性的公司，才能更長(zhǎng)久地保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?/P>

這一觀點(diǎn)引出了下面的問題：促進(jìn)創(chuàng)新的最佳商業(yè)模式是什么呢？《沃頓論新興技術(shù)管理》（Wharton on Managing Emerging Technologies）一書的合著者舒美克談到，事實(shí)上，現(xiàn)有的很多決策工具可以幫助企業(yè)系統(tǒng)性地管理創(chuàng)新項(xiàng)目。

舒美克認(rèn)為，創(chuàng)新的過程類似于打霰彈槍，而不是步槍。因?yàn)閯?chuàng)新項(xiàng)目的失敗率很高，所以，公司明智的做法應(yīng)該是考慮到多種可能性和偶然性，而不是將所有的希望都寄托在某一個(gè)計(jì)劃上面?！爸还茏约旱氖虑椤保⊿ticking to our knitting）似乎是頗為受用的商業(yè)箴言，對(duì)很多從dot.com時(shí)代挺過來的公司來說，這個(gè)箴言也確實(shí)很靈驗(yàn)。但是，舒美克和其他創(chuàng)新權(quán)威則主張，企業(yè)應(yīng)該把與自身行業(yè)相鄰的領(lǐng)域當(dāng)作創(chuàng)新突破的沃土。線性的舊有創(chuàng)新方式主要依賴于標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)試方案，而只依賴這種方式的創(chuàng)新方法往往是過時(shí)的?！巴ㄟ^檢視公司的成長(zhǎng)鴻溝（Growth Gap）、發(fā)展方案、探尋相鄰領(lǐng)域以及向‘藍(lán)海’更勇敢進(jìn)發(fā)的方式，公司可以收獲更多的利潤(rùn)?！笔婷房普f。（“藍(lán)海”（Blue Oceans）是創(chuàng)新者對(duì)尚未實(shí)現(xiàn)的、因此也是尚不存在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)的稱謂。）“然而，投資的方式必須要更多地著眼于選擇性戰(zhàn)略和投資組合戰(zhàn)略，而不要拘泥于靜止的‘凈現(xiàn)值’（Net Present Value，簡(jiǎn)稱NPV）評(píng)估方法?！?/P>

沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授瑪麗·本納（Mary Benner）認(rèn)為，“只管自己的事情”的心態(tài)會(huì)對(duì)大公司應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅的能力造成侵害?！拔野l(fā)現(xiàn)，在公司的股東和證券分析家看來，公司在新技術(shù)上的大膽創(chuàng)新或者向新市場(chǎng)進(jìn)發(fā)的行為，遠(yuǎn)離了他們對(duì)公司的期望。投資者和證券分析家通常更希望公司通過‘只管自己的事情’的方式，來使股東的價(jià)值最大化。結(jié)果就是，大型公司，尤其是那些人們認(rèn)為擁有穩(wěn)定的、可預(yù)期盈利和紅利的公司——也就是‘績(jī)優(yōu)股公司’——向新技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)發(fā)的行為，或者進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新的行為，往往不太可能在股票市場(chǎng)中受到褒獎(jiǎng)，相反，它們很可能會(huì)受到股價(jià)下跌以及市值減少的懲罰?！?/P>

她談到，她在研究中發(fā)現(xiàn)的一個(gè)典型案例就是電信巨頭弗萊森電訊公司（Verizon Communications）的情況。股票分析家對(duì)弗萊森電訊公司在FiOS上的大筆投資提出了質(zhì)疑，F(xiàn)iOS是一種高通量的光纖網(wǎng)絡(luò)，該項(xiàng)投資的目的是為了應(yīng)對(duì)康姆卡斯特公司（Comcast）的有線電視、高速互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)語音電話服務(wù)的“三重服務(wù)”（Triple-Play）（也稱為“三網(wǎng)融合業(yè)務(wù)”、“三網(wǎng)合一服務(wù)”，即語音、視頻和互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)。）對(duì)自己業(yè)務(wù)的威脅。

“最近的研究結(jié)果表明，股票市場(chǎng)并不擅長(zhǎng)評(píng)估那些無形的、難以預(yù)測(cè)的創(chuàng)新以及技術(shù)變革的價(jià)值?！北炯{說?！皩?duì)大型上市公司而言，這就意味著它們?cè)趶氖骂嵏残詣?chuàng)新時(shí)可能會(huì)處于劣勢(shì)，相反，有風(fēng)險(xiǎn)投資支持的初創(chuàng)型企業(yè)更容易產(chǎn)生這樣的創(chuàng)新?！?/P>

確實(shí)，在不遠(yuǎn)的將來，將創(chuàng)新本身外包可能會(huì)成為一個(gè)潮流。“尤其是在制藥領(lǐng)域，企業(yè)購買由私有資金資助的小型企業(yè)——比如，生物技術(shù)初創(chuàng)型公司——完成的創(chuàng)新成果，已經(jīng)成了人們關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)?！北炯{說?！盎蛟S，很多顛覆性創(chuàng)新活動(dòng)的場(chǎng)地，將會(huì)從大型組織向小型初創(chuàng)型企業(yè)轉(zhuǎn)移?！?/P>

沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營銷學(xué)教授、麥克技術(shù)創(chuàng)新中心的聯(lián)席主任、《沃頓論新興技術(shù)管理》一書的合著者喬治·戴伊（George S. Day）認(rèn)為，這種現(xiàn)象讓人們注意到了在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域正在出現(xiàn)的一個(gè)“大趨勢(shì)”，那就是“開放式創(chuàng)新”（Open Innovation）。開放式創(chuàng)新也稱為“眾包”（Crowdsourcing）（“眾包”是指一個(gè)公司或機(jī)構(gòu)把過去由員工執(zhí)行的工作任務(wù)，以自由自愿的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網(wǎng)絡(luò)的做法。眾包的任務(wù)通常由個(gè)人來承擔(dān)，但如果涉及到需要多人協(xié)作才能完成的任務(wù)，也有可能以依靠開源的個(gè)體生產(chǎn)的形式出現(xiàn)?！g者注），為解決企業(yè)的問題，這種創(chuàng)新方式需要企業(yè)與合作伙伴之間通力協(xié)作。

眾包模式的典型就是設(shè)在馬薩諸塞州沃爾瑟姆（Waltham）的“創(chuàng)新中心”（InnoCentive）網(wǎng)站。該網(wǎng)站能將遇到科學(xué)問題、工程技術(shù)問題和商業(yè)問題的公司——即“尋求者”（Seeker）——與全球的業(yè)余“解決者”（Solver）匹配起來。之后，“解決者”為了競(jìng)爭(zhēng)自夸的權(quán)利，更經(jīng)常地是為了競(jìng)爭(zhēng)虛擬貨幣，而為給公司遇到的問題提供最佳答案?！按蟛糠止静⒉皇且獙で竽茏屪约簱魯?duì)手的重要?jiǎng)?chuàng)新成果，”戴伊說，相反，它們只是想為某個(gè)大難題中的一個(gè)特定的小問題尋求快捷的答案。

金鐘勛認(rèn)為，對(duì)那些希望自己的“密制調(diào)料”始終要來自企業(yè)內(nèi)部的公司來說，之前取得的成功可能會(huì)成為創(chuàng)新的重大障礙。問題在于，以前的成功形成了一種“虛擬模式”，也就是說形成了一種“如何做事”的固定范式，而新思想在這種模式中是無法繁榮起來的。金鐘勛將其稱之為“知識(shí)的詛咒”（Curse of Knowledge）。他說，組建跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)“是打破知識(shí)詛咒的一個(gè)有效途徑?！绷硪粭l有效途徑是“經(jīng)驗(yàn)配對(duì)”，也就是讓一位資深員工，與一個(gè)經(jīng)驗(yàn)少得多、但就如何解決問題有很多新想法的員工配對(duì)工作。

金鐘勛說，破壞性創(chuàng)新一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)隱藏在“信息超載”這一問題中。知識(shí)的創(chuàng)造速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了任何人的吸收速度。這種狀況的另一面就是我們要不斷過濾海量的信息，因?yàn)槲覀兛偸鞘艿揭?guī)模空前的信息的轟炸。

為了證實(shí)自己的這一觀點(diǎn)，金鐘勛給聽眾們展示了一個(gè)電影片段，這是重復(fù)一個(gè)古老心理實(shí)驗(yàn)的電影剪輯。有兩支球隊(duì)，一支球隊(duì)身穿白色運(yùn)動(dòng)衣，另一支球隊(duì)穿黑色運(yùn)動(dòng)衣，隊(duì)員們?cè)趫?chǎng)上在不斷運(yùn)球、傳球。聽眾被告知，要計(jì)算穿黑色運(yùn)動(dòng)衣的球員的傳球次數(shù)。很少有學(xué)生會(huì)注意到，裝扮成大猩猩的一個(gè)人曾若無其事地從球場(chǎng)中間穿過，因?yàn)樗麄儾⒉皇窃趯で筮@樣的信息?！拔腋铱隙ǎ銈兯腥硕伎吹搅四莻€(gè)‘大猩猩’，但是，有些人注意到了，并記住了，有些人則視而不見，因?yàn)槟銈冊(cè)趯ふ夷硞€(gè)特定的東西?！?/P>

7小時(shí)的“急流泛舟”

20世紀(jì)90年代末，哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）教授的著作《創(chuàng)新者的困境》（The Innovator′s Dilemma）出版以后，“破壞性技術(shù)”（Disruptive Technology）（也稱為“顛覆性技術(shù)”）這一短語漸漸流行開來。但實(shí)際上，自1925年創(chuàng)建以來，作為美國電報(bào)電話公司（AT&T）和西方電器公司（Western Electric）的合資機(jī)構(gòu)，貝爾實(shí)驗(yàn)室一直在扮演著創(chuàng)新方式轉(zhuǎn)化以及“破壞性”創(chuàng)新孵化器的角色。

設(shè)在新澤西州北部的貝爾實(shí)驗(yàn)室已經(jīng)獲得了六次諾貝爾獎(jiǎng)，因其系列創(chuàng)新成果而獲得了廣泛的贊譽(yù)：光電池、硅晶體管、統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）、UNIX操作系統(tǒng)、C程序語言、數(shù)字電話技術(shù)以及無線局域網(wǎng)技術(shù)，就是在貝爾實(shí)驗(yàn)室完成的幾項(xiàng)廣受好評(píng)的創(chuàng)新成果。

金鐘勛說，今天，貝爾實(shí)驗(yàn)室的研究者正在致力于同樣具有突破性意義的創(chuàng)新工作。比如，他們現(xiàn)在正在開發(fā)能根據(jù)電壓而轉(zhuǎn)變成任何形狀的液體傳感器，金鐘勛設(shè)想，這種產(chǎn)品可以當(dāng)作可變焦鏡頭來使用。此外，這一研發(fā)部門還開發(fā)出了利用納米技術(shù)創(chuàng)作3D影像的技術(shù)?！澳阍?D科幻電影中看到過全息電影吧？那種效果是可以制作出來的，現(xiàn)在，利用這些技術(shù)就能制作。而且成本也不高?！?/P>

金鐘勛談到了阿爾卡特-朗訊公司——當(dāng)時(shí)是朗訊科技公司——如何將破壞性創(chuàng)新的精神，注入到死水一潭的文化環(huán)境中的一個(gè)案例。朗訊科技公司光網(wǎng)絡(luò)部門的表現(xiàn)很差，公司解雇了這個(gè)部門的高層經(jīng)理?！拔掖_信，我被安插到那里的原因是沒有其他人愿意去，另外，他們也需要找個(gè)人當(dāng)出氣筒?！苯痃妱渍f。

這個(gè)部門已經(jīng)瀕臨死亡：財(cái)務(wù)表現(xiàn)讓人大失所望，而且士氣低落。金鐘勛重組了管理團(tuán)隊(duì)，讓留用的人參加一個(gè)以“急流泛舟”為特色的外出靜思會(huì)（Off-Site Retreat）。“他們要做的第一件事就是說‘為什么我們要做……？’沒過一會(huì)兒，大家就感到厭煩不已了?！边@個(gè)練習(xí)旨在強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)作精神，是在一位心理學(xué)家的幫助下設(shè)計(jì)而成的。經(jīng)理們非但沒有協(xié)作起來，相反，他們開始用船槳相互濺水，就像“小孩子一樣”。

但是，漂流結(jié)束以后，這項(xiàng)心理練習(xí)實(shí)驗(yàn)并沒有結(jié)束?！傲邆€(gè)小時(shí)的急流泛舟以后，他們都很疲勞了?！痹诋?dāng)天晚上的餐桌上，人們放下了工作中的謹(jǐn)慎，把時(shí)間用來彼此了解。

就像人們想到的，第二天的活動(dòng)是“離場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃”和“白板交流”，但是，金鐘勛說，比起他們前一天彼此形同陌路的狀態(tài)來，這一天的互動(dòng)變得更真誠也更富成效了。他說，那次靜思會(huì)以后的第一個(gè)季度，這個(gè)群體創(chuàng)造了5.1億美元的收入，接下來的一個(gè)季度，收入增長(zhǎng)到了5.6億美元，之后是7.3億美元，再之后達(dá)到了9.7億美元。他補(bǔ)充說，關(guān)鍵在于“對(duì)公司的成功而言，團(tuán)隊(duì)精神是絕對(duì)至關(guān)重要的。”

金鐘勛告誡說，發(fā)動(dòng)破壞性創(chuàng)新并不是革命，盡管在很多公司依然拘泥于季度對(duì)季度的考評(píng)方法、員工也多抱有類似的短期觀點(diǎn)的情況下，這種創(chuàng)新方式看似頗為稀有。

現(xiàn)在看來，即使著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室也無法避免要快速推出實(shí)用技術(shù)的壓力。讓科學(xué)界震驚的是，今年夏天，阿爾卡特-朗訊公司幾乎斷絕了給予基礎(chǔ)物理學(xué)研究的資金支持。公司的官員稱，這一行動(dòng)的目的，是為了讓實(shí)驗(yàn)室與母公司在無線技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)等方面的商業(yè)需要更加密切地統(tǒng)一起來。正如阿爾克特-朗訊公司的發(fā)言人彼得·本尼迪克特（Peter Benedict）8月對(duì)《連線雜志》（Wired Magazine）雜志談到的：“在全新的創(chuàng)新模式中，研究工作要專注于母公司的需要。”

基礎(chǔ)研究是對(duì)科學(xué)問題最基本法則的研究，與商業(yè)應(yīng)用沒有直接聯(lián)系。然而，基礎(chǔ)研究又是我們今天享受到的大部分現(xiàn)代技術(shù)產(chǎn)品——比如，商業(yè)航空、全球定位系統(tǒng)（GPS）和激光等——的根基。

“你必須要投入資金，要提高人類的知識(shí)，要建立網(wǎng)絡(luò)，”金鐘勛說，“這才是領(lǐng)先之道?！?/p>