豐田的CIO如何解決企業(yè)危機(jī)

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢(xún)電話：400-8352-114

對(duì)各種置疑和挑戰(zhàn)，CIO要在6個(gè)月內(nèi)讓IT部門(mén)脫胎換骨，又要立足公司的日常業(yè)務(wù)打造更加務(wù)實(shí)的IT職能。這個(gè)過(guò)程是痛苦的：調(diào)整IT員工的工作崗位，揭露IT的弊病，讓IT的人搬到總部辦公樓去工作。如今距離美國(guó)豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司(Toyota Motor Sales， TMS)的IT改革僅一年多，但I(xiàn)T部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始和業(yè)務(wù)部門(mén)肩并肩地站在一起，共同計(jì)劃并實(shí)施IT項(xiàng)目。沒(méi)變的是，巴巴拉·庫(kù)珀(Barbra Cooper)依然是TMS的CIO。

IT與業(yè)務(wù)不相往來(lái)

在位于加州托蘭斯市的TMS總部，一塊整齊的環(huán)形草坪兩側(cè)分別樹(shù)立著公司IT部門(mén)的大樓和總部辦公大樓，盡管中間只有一條涓涓小溪，但是許多年來(lái)，這兩個(gè)樓卻不相往來(lái)。

在總部負(fù)責(zé)人眼中，那些深黑色的窗戶(hù)是IT神秘莫測(cè)的象征。那個(gè)時(shí)候，這些業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人從來(lái)得不到IT部門(mén)的反饋，也搞不清楚他們把錢(qián)都花到哪里去了?！肮驹贗T上花了大筆的錢(qián)，卻常常付之東流，對(duì)此大家非常不滿?！币晃桓笨偛没貞浾f(shuō)。而與此同時(shí)，在那些深黑的玻璃背后，6個(gè)企業(yè)級(jí)的大項(xiàng)目讓庫(kù)珀和她的IT團(tuán)隊(duì)陷入水深火熱之中。所謂的6大項(xiàng)目是指豐田經(jīng)銷(xiāo)商的新外聯(lián)網(wǎng)、仁科福州OA以及其他4個(gè)分別用于訂單管理、零部件預(yù)測(cè)、保修和財(cái)務(wù)文件管理的新系統(tǒng)。就在IT團(tuán)隊(duì)感覺(jué)四面楚歌之時(shí)，他們又錯(cuò)誤地保持沉默，以至于業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人無(wú)法了解他們?cè)诿κ裁矗_(kāi)銷(xiāo)多大。

IT部門(mén)內(nèi)部也是問(wèn)題重重。1996年底庫(kù)珀剛剛加入TMS時(shí)，受到了不冷不熱的待遇。在這個(gè)“論資排輩”的地方，她不過(guò)是個(gè)外人，即使那些效力公司5年的員工也只能說(shuō)自己是“新人”。

更關(guān)鍵的是IT部門(mén)的孤立和落后讓庫(kù)珀感到吃驚。業(yè)務(wù)部門(mén)都是自行購(gòu)買(mǎi)自己需要的IT系統(tǒng)，理由是公司IT部門(mén)提供不了，也沒(méi)有網(wǎng)管，連最基本的IT應(yīng)用軟件如商務(wù)關(guān)系管理和財(cái)務(wù)管理都沒(méi)有。可怕的是，IT部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人面對(duì)面交談的時(shí)間也少得可憐，而且多是IT部門(mén)以“領(lǐng)命”的身份出現(xiàn)，而不是“共同探討解決方案”的合作伙伴的身份。

說(shuō)庫(kù)珀的景況是四面楚歌一點(diǎn)都不為過(guò)，2002年底她終于意識(shí)到IT部門(mén)需要一些大刀闊斧的改革，否則別想重新贏得公司上下的尊敬，更別想保住自己的烏紗帽。于是，她和TMS的首席執(zhí)行官進(jìn)行了一次談話，并提到大幅度削減IT部門(mén)的經(jīng)費(fèi)已經(jīng)阻礙她進(jìn)一步開(kāi)展工作。要知道，庫(kù)珀在IT圈打拼了30年，已經(jīng)留下了“收拾其他CIO留下的爛攤子”的聲名。而如今，她卻要好好審視一下自己，對(duì)自己進(jìn)行一番“修理”。2003年的夏天，那是她著手行動(dòng)的時(shí)候。

美麗的愿景

2002年底，庫(kù)珀從外部聘請(qǐng)了一個(gè)咨詢(xún)公司，對(duì)TMS的20位高層負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，希望藉此了解他們對(duì)IT部門(mén)的真實(shí)看法。盡管調(diào)查結(jié)果并沒(méi)有為IT部門(mén)該如何協(xié)同商業(yè)目標(biāo)提供所有的答案，但是卻讓庫(kù)珀看到了高層負(fù)責(zé)人們關(guān)注的熱點(diǎn)。

2003年，庫(kù)珀用了好幾個(gè)星期規(guī)劃新IT部門(mén)的愿景，她制定了一個(gè)戰(zhàn)略，計(jì)劃建立一個(gè)分權(quán)且透明的IT機(jī)構(gòu)，將把所有的精力都放在重要的業(yè)務(wù)部門(mén)上。

庫(kù)珀做的第一件事就是成立了豐田價(jià)值行動(dòng)項(xiàng)目組，由8名員工組成，負(fù)責(zé)將她規(guī)劃的愿景轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。根據(jù)對(duì)經(jīng)理層調(diào)查的結(jié)果以及庫(kù)珀親自帶隊(duì)，項(xiàng)目組最終確定了18項(xiàng)舉措，包括增加員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展、縮減成本、改進(jìn)程序、提高IT部門(mén)效率，實(shí)施衡量計(jì)劃。每一項(xiàng)舉措都配備項(xiàng)目主管和工作組，還要有一個(gè)機(jī)制來(lái)檢驗(yàn)其成功與否。

其中，“改進(jìn)IT對(duì)業(yè)務(wù)的協(xié)同”是意義最為重大的舉措，其中心任務(wù)就是要改進(jìn)CIO結(jié)構(gòu)，要有新的角色、新的匯報(bào)體系和新的責(zé)任。作為重組的一部分，庫(kù)珀將數(shù)據(jù)大樓中的要員安排到對(duì)面總部樓里各個(gè)部門(mén)，作為部門(mén)信息官(divisional information officers ，DIOs)。DIO負(fù)責(zé)IT戰(zhàn)略、發(fā)展和服務(wù)，同時(shí)參與由公司其它部門(mén)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的管理委員會(huì)。DIO的目標(biāo)就是與管理層建立起溝通。

DIO不是孤立的，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)理和IT部門(mén)的協(xié)調(diào)經(jīng)理會(huì)配合他們的工作。庫(kù)珀說(shuō)：“我始終認(rèn)為IT應(yīng)該集中管理，但我們同樣有責(zé)任將IT人員分派到各個(gè)部門(mén)，更多地關(guān)注各部門(mén)的實(shí)際情況，否則我們的愿景將會(huì)失去生命力。”(it168)