做好事前規(guī)劃 ERP項目成功的根本保障

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      早在上個世紀八十年代，ERP就已經被提出，不過，早期的erp系統(tǒng)稱之為MRP‖，最早應用于制造業(yè)的發(fā)展。隨著信息技術的發(fā)展，ERP在企業(yè)中逐漸開始普及，由過去只是大型的企業(yè)應用到現(xiàn)在逐步在中型企業(yè)或者小型企業(yè)的轉變，現(xiàn)階段的ERP已經隨著業(yè)務的需求，逐漸受到企業(yè)的重視。今天，我們在互聯(lián)網上搜索ERP，關于ERP的各類的信息達到有幾百萬條。從搜索的數(shù)據來看涉及到企業(yè)ERP的方方面面，從選型到上線、從產品到價格幾乎非常透明的。對于大多數(shù)的企業(yè)的IT經理或者CIO來講，實施ERP來講已經并不是很難的事情。

　　我們知道在互聯(lián)網上有許多的資源可以查詢，但目前的角度來看互聯(lián)網缺少一個有效的整合，對于信息分類并不是很準確，因此，互聯(lián)網雖然信息類多但不明確，這正如企業(yè)的實施ERP一樣，雖然有很多的資源可用，但并沒有太多實際成型的介紹。關于ERP成功上線的實施方法有很多，但關注ERP的前期規(guī)劃確不是很多。企業(yè)做信息化的目的是提高企業(yè)的生產效率，提高企業(yè)經營水平，同時，讓企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)展競爭得到生存。企業(yè)ERP系統(tǒng)是支撐企業(yè)業(yè)務的關鍵，其價值不言而喻，但它所帶來的風險也非常大，企業(yè)除了應對外部的風險以后，還得應對內部的風險。外部的風險也許有企業(yè)的CEO來承擔，但內部的風險尤其是IT系統(tǒng)的風險，CIO的職責就顯得非常重要。我們所說的風險，包括方方面，具體指實施ERP項目的所帶來的風險。

　　我們知道中，企業(yè)上線ERP在企業(yè)中的重要性，由于生產的需求、業(yè)務的需求、管理的需求等等因素迫切要求企業(yè)需要這樣一套合現(xiàn)的ERP系統(tǒng)來滿足企業(yè)的競爭。任何一套系統(tǒng)的失敗都將會影響到企業(yè)未來生存狀態(tài)。讓我們看一看過去以入ERP的失敗案例。

　　案例1

　　某電氣集團ERP失敗案例

　　1998年初，某公司采用一家軟件公司的產品來實施ERP，直到同年7月份，實施ERP的進展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項目徹底失敗。幾年過去了，該公司的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對該公司來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。

　　案例2

　　某醫(yī)藥集團實施了兩次ERP，在經歷了兩次失敗的ERP項目以后， 讓該企業(yè)無論是在競爭力受到嚴重的挑戰(zhàn)。

　　這是從我們了解到資料中找到的信息，相信無論是國外，還是國內關于ERP的失敗案例屬不勝屬。ERP失敗的原因有很多的因素，實施團隊、資金等等一切因素都可能成為失敗的“導火線”。但我們CIO如果前期在做ERP項目規(guī)劃的時候，做得更多一些或者更加仔細一些，對于減少規(guī)避風險還是有一定的積極作用的。

　　CIO如何做好ERP項目規(guī)劃

　　眾所周知，做企業(yè)需要提前做規(guī)劃，同樣也是一樣的道理，做信息化前期也需要做一個規(guī)劃我們稱之為IT規(guī)劃。在這個IT規(guī)劃中我們又可以細分很多的項目，如ERP項目規(guī)劃、CRM項目規(guī)劃。那么，在ERP項目規(guī)劃中作為IT經理人或者CIO如何做好ERP項目的規(guī)劃呢。筆者認為有以下幾點：

　　1、做好前期需求分析及項目評估

　　只有當企業(yè)有了需求以后，才會選擇新的項目。對于企業(yè)實施ERP時，前期是有需求分析的，如果沒有需求，ERP對于企業(yè)來講就是一段代碼，而只有有了需求，才能把它稱之為價值。資料顯示，在現(xiàn)代的企業(yè)信息化建設當中，大部分的ERP系統(tǒng)都是由于企業(yè)的競爭需求所決定的，CIO更多的把握著ERP的具體工作。無論是企業(yè)領導也好， 還是企業(yè)的CIO，前期必然要把握好企業(yè)的需求分析，可能分析的角度、維度不同，但所出的結果都是一樣，為企業(yè)做更多的服務。因此，在做ERP項目實施前首先要做好需求分析。

　　資料顯示，ERP規(guī)劃在制定、論證和落實的過程中，企業(yè)的各種環(huán)境是瞬息萬變的。這種瞬息萬變的情況，大的方面甚至是企業(yè)戰(zhàn)略轉型，小的方面也可能是某個業(yè)務流程的變化，規(guī)劃的適用時效如果把握不好，很容易落得“計劃趕不上變化”的罵名。

　　2、做好ERP項目立項工作

　　當分析好企業(yè)的需求以后，那么就需要對ERP項目進行立項。 要確定項目組的人員，同時也要確定項目組的最大權力。只有當把這些基礎工作做好了， 才能為ERP的成功上線打下夯實的基礎。

　　3、做好基礎數(shù)據準備工作

　　上線ERP并保證實施后的業(yè)務能得到準確反映必須做好各類數(shù)據準備，而信息的流動來源于數(shù)據的集中和統(tǒng)一管理。沒有準確的數(shù)據，就得不到有價值的信息，因此在ERP實施過程中，前期的基礎數(shù)據準備是保證系統(tǒng)正確運行的關鍵。 企業(yè)中的各類數(shù)據可以概括地分為相對靜態(tài)數(shù)據和動態(tài)數(shù)據，對于要錄入計算機進行管理的每個數(shù)據都要進行分類和編碼。CIO需要聯(lián)合業(yè)務部門前期做好數(shù)據的統(tǒng)一工作，不要等待需要數(shù)據了， 才去整理，影響了整個ERP上線的進度。

　　規(guī)避風險 掃除ERP規(guī)劃的癥結

　　1、掃除ERP規(guī)劃收益“不明顯”現(xiàn)象

　　ERP規(guī)劃收益“不明顯”，這直接導致領導對IT規(guī)劃投資產生顧慮。IT規(guī)劃不像網絡建設能夠立刻實現(xiàn)通信，不像硬件投資能馬上擁有實實在在的 IT資產，甚至連IT軟件應用也比不了，IT軟件應用也能很快滿足各個部門的業(yè)務需求。因此，決策者更愿意花成千上萬的資金購買設備，也不愿花人力財力做 IT規(guī)劃，更談不上實施規(guī)劃。出現(xiàn)這種情況，要求CIO需主動與CEO溝通，詮釋ERP系統(tǒng)的重要性。

　　2、避免ERP項目規(guī)劃與業(yè)務發(fā)展脫節(jié)

　　資料顯示，ERP規(guī)劃的基本原則是：規(guī)劃與企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略相匹配，要支持和促進業(yè)務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而實際情況通常是許多CIO在IT規(guī)劃是拍“腦袋”和照搬其它公司的信息化規(guī)劃，與本企業(yè)的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)。在規(guī)劃的時候經常犯的錯誤是，要么規(guī)劃非常宏大，成空中樓閣。要么規(guī)劃非常實際，成了解決具體問題的項目設計，沒有整體化和全局的觀念。

　　3、ERP規(guī)劃的時效性不夠

　　從現(xiàn)狀來看，許多的企業(yè)在做ERP項目時，受企業(yè)的規(guī)模、服務商、咨詢商水平的限制，導致了ERP實施的周期非常長，在現(xiàn)代競爭的環(huán)境下， 時間成本對于企業(yè)來講也是一項非常高的成本，如果實施的周期超過三年，那么，ERP系統(tǒng)有可能就會無法適應現(xiàn)有環(huán)境的發(fā)展，對于企業(yè)來講，風險更加明顯。因此， 在選型方面，要綜合考慮項目的周期，以及服務商的實施水平。

　　業(yè)界內有專家就規(guī)劃方面的總結表示，真正想做或有需求做IT規(guī)劃的企業(yè)一般都會有企業(yè)內部的IT部門出面聯(lián)絡專業(yè)的信息化咨詢公司，然后以咨詢公司的專家指導，目標企業(yè)里的IT人員負責協(xié)調并招集有執(zhí)行能力的企業(yè)核心業(yè)務員進行討論、修改、完善而形成。而只有這樣的規(guī)劃才有一定的可行性和可實施性。