從匯源果汁的虧損談家族化管理

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2012年9月，匯源又一次成為焦點(diǎn)，之前進(jìn)軍葡萄酒，“倒賣”品牌商標(biāo)一系列報(bào)道過后，上半年，匯源由盈轉(zhuǎn)虧，營收16.9億元，較上年同期減少7%，凈虧損達(dá)到3217萬元人民幣。業(yè)內(nèi)分析，業(yè)績下滑緣于與可口可樂牽手失敗，家族式經(jīng)營也是一大弊病。

戰(zhàn)略無序，營銷無力導(dǎo)致了其對于單一產(chǎn)品的依賴同時在新品推廣的失敗，而這些的根由還是匯源企業(yè)自身管理結(jié)構(gòu)的混亂。有報(bào)道稱：匯源果汁董事長朱新禮在通過資本市場做大后，并沒有給創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人留出空間，而是讓數(shù)量眾多的親戚直接介入到管理層。長時間以來，朱新禮的兒女、兄弟、女婿等親屬均在匯源出任要職。

其實(shí)這種家族體系強(qiáng)大的控制力并不是狹義的體現(xiàn)在董事長朱新禮的親戚關(guān)系上，還有大部分匯源的中高層都是來自于朱新禮的老鄉(xiāng)等。這樣的人員結(jié)構(gòu)直接導(dǎo)致了在決策上的個人意志明顯，戰(zhàn)略政策不具有系統(tǒng)性，容易擅自進(jìn)行改變。

現(xiàn)在匯源只能算得上是一個企業(yè)，還稱不上集團(tuán)，它難以做到像可口可樂、康師傅那樣龐大又穩(wěn)重，就是因?yàn)樗墓芾砣狈β殬I(yè)人的素養(yǎng)。任人唯親究竟是企業(yè)面對混亂的反應(yīng)還是錯誤的掌權(quán)？其實(shí)如匯源一樣，在中國很多民營企業(yè)都是出現(xiàn)這種家族化的管理形式。

民營企業(yè)選人用人，常常會面臨一個問題，究竟是使用自己的家族成員，還是聘用外部的職業(yè)經(jīng)理人？對于很多企業(yè)家來說，這并不是一個容易回答的問題。實(shí)際上，如果我們進(jìn)一步思考就可以發(fā)現(xiàn)，這一問題的實(shí)質(zhì)就是：“信任”與“能力”孰輕孰重的問題。

我們看到，中國的民營企業(yè)在發(fā)展的最初階段，或多或少都會有家族成員參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中來，企業(yè)各個組織層面都會有人，但隨著家族生意越來越大，家族成員一方面沒有那么多人，另一方面家族成員的能力也不足以應(yīng)付很多新的事務(wù)，運(yùn)作更大的業(yè)務(wù)。這個時候職業(yè)經(jīng)理人就會逐漸進(jìn)入到越來越多的具體管理崗位上面去，比如市場、品牌、財(cái)務(wù)、銷售等等。

當(dāng)然家族化管理還有一個非?，F(xiàn)實(shí)的問題，那就是，21世紀(jì)的第二個十年，在改革開放之后成長起來的民營企業(yè)家正在老去，誰來接班已成為一個亟待解答的問題。是讓自己的子女來繼承自己的職務(wù)，抑或是將企業(yè)交由職業(yè)經(jīng)理人打理。

企業(yè)家族化的弊端是盡人皆知，雖然也能在不成熟的市場獲得些許成就，但卻大都遭遇成長瓶頸而無法突破，其管理上的排他性、獨(dú)裁性、落后性也一直遭人詬病，它讓家族化企業(yè)的很多短板長期地掩蓋起來，不知不覺成為企業(yè)永遠(yuǎn)的短板。

美的也好、志高也罷，其實(shí)都是民營企業(yè)之成功典范，但這種成功其實(shí)都是管理模式不斷變革和大膽創(chuàng)新的成功，這種成功也都為那些還在困于家族式管理弊端而苦于無法突破的民營企業(yè)，提供了突破自身瓶頸的實(shí)例參考。同時，家族式向現(xiàn)代化順利過渡的變革模式，去家族化將成為民營突破自身瓶頸、尋求更大發(fā)展的一種趨勢。

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