傳統(tǒng)人才培養(yǎng)計(jì)劃失敗的原因是什么

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市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展促進(jìn)了企業(yè)間的競爭，人才的重要性更加凸顯，所以一個(gè)企業(yè)人才流失的幾率會(huì)變得更大。所以對(duì)于目前的企業(yè)來說，遴選和留用領(lǐng)導(dǎo)人才已經(jīng)成了人力資源管理的主要問題，而由于一些公司忽視了企業(yè)培訓(xùn)的重要性，導(dǎo)致很難達(dá)成目的。

失敗的人才培養(yǎng)計(jì)劃

根據(jù)ddi對(duì)全球性大中型企業(yè)的調(diào)查，大多數(shù)公司都希望70%～80%的高管（總經(jīng)理及以上）離職后由企業(yè)內(nèi)部候選人中任命接班人，但是絕大多數(shù)公司很難做到這一點(diǎn)，它們指定的候補(bǔ)人選事實(shí)上只填補(bǔ)了不到30%的位置，這主要?dú)w咎于傳統(tǒng)的接替規(guī)劃系統(tǒng)的失敗。“大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于如何發(fā)展自己和培養(yǎng)別人比較缺乏創(chuàng)新，”ddi公司董事長兼首席執(zhí)行官威廉。白翰姆博士對(duì)記者說。

白翰姆評(píng)價(jià)說：“傳統(tǒng)的‘發(fā)展人才庫’或‘高潛質(zhì)人才庫’體系過于死板。有些人從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入這種人才庫，但在3～5年后離開。而對(duì)于有些人來說，如果在進(jìn)入公司時(shí)沒能進(jìn)入這一人才庫，就永遠(yuǎn)也進(jìn)不去了。”

在很多其他公司里，所有的工作都是重復(fù)相同的步驟。他們的慣常做法是每一個(gè)人都要被同等程度地“強(qiáng)化”，但是這樣做的結(jié)果就是沒有人得到真正的全面發(fā)展，反而浪費(fèi)了大量的時(shí)間和資金。

不僅如此，傳統(tǒng)的“發(fā)展人才庫”或“高潛質(zhì)人才庫”體系對(duì)于各種職位的候選人的發(fā)展工作做得很差。人才可能被挑選出來，但卻沒有得到真正的發(fā)展。一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)的誤區(qū)就是，一旦建立了一個(gè)有效的人才提名程序，大多數(shù)企業(yè)便認(rèn)為繼任管理系統(tǒng)已經(jīng)建成。

施樂公司前任高管克莉絲。特納（chris turner）曾這樣描述施樂公司從前的晉升流程：博銳31施樂的晉升流程很討厭。每年，公司里的每個(gè)人都得填寫一大堆東西，你得列出你的1年、3年以及5年的目標(biāo)。你還得列出明確的目標(biāo)職位。但是問題是，有誰的生活真的像五年計(jì)劃，甚至是一年計(jì)劃所規(guī)劃的那樣進(jìn)行呢？這種方法很可笑，但是我們每個(gè)人都像騾子一樣辛苦地把這些填完。

最后，我說：“我再也不要填這些東西了，我不想為搞這種流程的企業(yè)工作。”所以，當(dāng)時(shí)我的老板源部的一個(gè)人給我打電話，他承認(rèn)只有35%的員工照這個(gè)流程做了。當(dāng)他再一次要求我填寫這些表格時(shí)，我告訴他，每個(gè)員工都知道施樂公司提拔員工跟這些表面工作毫無關(guān)系?？傊饭咀罱K放棄了這種流程。

顯而易見，傳統(tǒng)方法帶來的結(jié)果，要么人才庫形同虛設(shè)，要么出現(xiàn)多數(shù)企業(yè)目前常面臨的另一種困境，對(duì)執(zhí)行官/經(jīng)理人的工作的認(rèn)識(shí)有誤差。被晉升的人不能成功地勝任新的職務(wù)，他的領(lǐng)導(dǎo)也因此而失敗。這也給很多企業(yè)帶來了巨大損失。

繼任管理中的6個(gè)常見錯(cuò)誤

盡管管理者認(rèn)識(shí)到了繼任管理的重要性，繼任管理項(xiàng)目仍然經(jīng)常失敗，這主要是因?yàn)?個(gè)常見的共性錯(cuò)誤。

錯(cuò)誤1 把發(fā)展聚焦在一個(gè)特定的工作上。老的“接替計(jì)劃”方式中，管理者們挑選出接替他們自己位置的人選，耗費(fèi)很多管理時(shí)間，并使得發(fā)展計(jì)劃與整體的商業(yè)戰(zhàn)略不能捆綁起來。相反，管理者應(yīng)該建立一個(gè)中心繼任/人才庫，綜合培養(yǎng)一組可以繼任各種管理工作的很有潛力的候選人。

錯(cuò)誤2 沒有準(zhǔn)確地確認(rèn)潛在領(lǐng)導(dǎo)者。依靠個(gè)人關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)候選人只能加強(qiáng)“老好友”圈子，而忽略有才華卻不太顯眼的一線經(jīng)理人。正確的方法是：在組織內(nèi)開發(fā)一個(gè)統(tǒng)一的確認(rèn)候選人的標(biāo)準(zhǔn)。

錯(cuò)誤3 對(duì)發(fā)展需求診斷不準(zhǔn)。企業(yè)經(jīng)常只專注于一位潛在領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)前的能力。相反，他們應(yīng)該確定企業(yè)在未來需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，并且利用加速/評(píng)估中心，360度反饋和行為面試來評(píng)估候選人的發(fā)展需要。

錯(cuò)誤4 發(fā)展方案有限。經(jīng)理人的發(fā)展行為經(jīng)常缺乏影響。企業(yè)高層管理者應(yīng)該參與建立有創(chuàng)造力的發(fā)展方案，例如讓候選人加入工作組，或指派給他們可以帶來廣泛經(jīng)驗(yàn)的不同工作。

錯(cuò)誤5 發(fā)展計(jì)劃從未付諸行動(dòng)。企業(yè)制訂了發(fā)展計(jì)劃，然后便將之束之高閣。為了避免這種情況，候選人的直接上司應(yīng)該參與到發(fā)展計(jì)劃的過程中，這樣日常工作職責(zé)與發(fā)展計(jì)劃就會(huì)同步。

錯(cuò)誤6 缺少高管層的持續(xù)支持。為了使高管層不脫離這一工作職責(zé)，ceo需要確定高層管理者們的業(yè)績目標(biāo)，并參與指導(dǎo)和教學(xué)過程。

企業(yè)培訓(xùn)僅僅是一個(gè)開始

許多人力資源總監(jiān)簡單地認(rèn)為管理領(lǐng)導(dǎo)人才只是培訓(xùn)的一部分。他們相信，只要通過一個(gè)定期的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃，就能很好滿足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的需要。但事實(shí)上，培訓(xùn)僅僅是一個(gè)開始！

企業(yè)培訓(xùn)對(duì)當(dāng)前的需求很有效果。而且往往只是針對(duì)短期需求而設(shè)計(jì)。而領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展計(jì)劃應(yīng)該針對(duì)今后的3～5年。舉個(gè)例子，你能對(duì)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者和未來領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行戰(zhàn)略性思考、人才管理、商業(yè)策劃、決策和計(jì)劃制訂方面的培訓(xùn)，這些是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的關(guān)鍵能力。但是僅僅培養(yǎng)這些是不夠的，這些只是搭了一個(gè)框架。 

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