關鍵人才的管理應該注意什么

一個企業(yè)離不開人才，尤其在當前的大形勢下，一個企業(yè)人才的數(shù)量和素質(zhì)會直接影響到這個企業(yè)的發(fā)展，這也是企業(yè)進行企業(yè)培訓同時也急需關鍵人才的原因。而對于關鍵人才的管理，也是擺在企業(yè)管理者面前的重要問題。下面我們就介紹一下關鍵人才的管理問題。

關鍵人才的定義

關鍵人才必須是高素質(zhì)的。智力、身體、心理各個方面都是出眾的，才能稱為高素質(zhì)。中國古代的科舉制度是通過對人的智力判斷，選擇高素質(zhì)的人才，而現(xiàn)在的中小學素質(zhì)教育培養(yǎng)的是綜合素質(zhì)都高的人才。

姚明無疑是符合高素質(zhì)人才標準的，所以才能夠在2002年6月，成為nba歷史上第一位外籍狀元秀。這一點易建聯(lián)就要差點了，身體條件、天賦、心理狀態(tài)都差了一截，雖然由于中國市場的原因，在2007年以第六位的成績被密爾沃基雄鹿隊選中，但還是逃脫不了被數(shù)次轉(zhuǎn)變，專干“臟活、累活”的命運。

關鍵人才也必須是高績效的。高績效在企業(yè)中體現(xiàn)在管理能力、技術能力、業(yè)務能力的發(fā)揮上，這種績效的發(fā)揮還同時應該是穩(wěn)定的。詹姆斯是高績效的，健康的姚明也是高績效的。

關鍵人才還必須是符合企業(yè)價值觀的。在關鍵時刻，關鍵人才是可以倚重的對象，他必須與企業(yè)同呼吸共命運，所謂“道不同不相為謀”，如果某些人才與企業(yè)的的文化價值觀不同，那么他坐的位置越高，今后可能給企業(yè)帶來的危害就越大。在企業(yè)中，我們寧愿選擇態(tài)度好而當前業(yè)績一般的人，也不愿意選擇能力強但“道不同”的人就是這個道理。麥迪是兩屆nba的得分王，7次入選全明星首發(fā)陣容，但可能是由于傷病的原因，在火箭隊的幾年給人以出工不出力的感覺，散漫、自我，這樣的人顯然不符合關鍵人才的定位。

素質(zhì)模型構(gòu)建與關鍵人才

企業(yè)構(gòu)建素質(zhì)模型的根本目的，就是要識別、發(fā)展、使用關鍵人才。

企業(yè)的核心價值觀素質(zhì)特征，就是那些績效優(yōu)秀的員工共同表現(xiàn)出來，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化的，有別于一般績效員工的素質(zhì)特征。比如在apple公司，這種核心素質(zhì)特征更多表現(xiàn)為創(chuàng)新、激情，而在ibm，給人的感覺是穩(wěn)重、可信賴。我們在選擇運動員的時候，看中的不外乎速度、力量、耐力、協(xié)調(diào)性，所以才會出現(xiàn)踢足球出身的納什和練百米起家的劉翔?？梢哉f，核心素質(zhì)是一些通用素質(zhì)，有了這樣的素質(zhì)，就有了成才的基礎。

作為一名管理者所呈現(xiàn)的素質(zhì)特征，實際上就是我們通常講的領導力，領導力是企業(yè)能力素質(zhì)模型構(gòu)建中的重要組成部分。一般企業(yè)會將領導力分為管理自我的能力（誠信、務實、成就動機），管理他人的能力（溝通、影響、激勵）和管理業(yè)務的能力（業(yè)績導向、客戶導向組織）。

職系素質(zhì)特征，就是該職系（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、職能）所特有的能力素質(zhì)。在一個企業(yè)中，不同職系所要求的能力素質(zhì)是不一樣的，同一個能力素質(zhì)對不同職系重要程度也不一樣。例如對于研發(fā)人員就要求創(chuàng)新、激情，而對于合規(guī)內(nèi)控人員，就不能過于創(chuàng)新了。同樣是籃球運動員，要求的能力也不一樣，一個好的控球后衛(wèi)，需要很好的視野和精準的傳球能力，而對于一個優(yōu)先的中鋒，就要求有極佳的站位能力和空中控制能力。

伯樂相馬是說：“……若皋之所觀天機也。得其精而忘其粗，在其內(nèi)而忘其外。”我們有了能力素質(zhì)模型，就相當于有了相馬的標準，這一才能夠真實識別企業(yè)的關鍵核心人才。

對關鍵人才的激勵

如果你是nba球隊的老板，你會給誰的工資最高？和誰簽的合同最長？不會是麥迪，他滿身傷病而且太老了；不會是姚明，他的左腳永遠是個未知數(shù)，說不定哪天就罷工了；也不會是“小飛俠”科比，雖然他正在一項項打破著前輩的記錄，但是他已經(jīng)33歲了，誰也不會冒險把一個6年的大合同給他，天知道到了39歲科比是不是還能飛得起來；最大的合同，最長的合同，一定是留給26歲的“小皇帝”勒布朗。詹姆斯的，在2003年nba選秀大會上，18歲的他以選秀狀元的身份被克里弗蘭騎士隊選中，在之后的7個賽季里一直效力于騎士隊，并且打破了聯(lián)盟一系列最年輕的紀錄。他代表了未來，同時符合我們關于關鍵人才的各項標準。

有調(diào)查表明， 80%的企業(yè)正在通過提供更具競爭力的薪酬福利來吸引保留人才。對于中高級管理人才及核心技術人才，企業(yè)更傾向在提高固定薪酬的同時，側(cè)重保留獎金、中長期激勵及彈性福利計劃。這里面所提到的薪酬，是整體薪酬的概念，除了固定薪、變動薪、福利外，還應該包括學習、發(fā)展的機會，越是企業(yè)的核心、高薪員工，對職業(yè)發(fā)展的機會就越看重。

很多企業(yè)也希望通過提供內(nèi)部晉升空間來吸引保留關鍵人才。內(nèi)部晉升作用通常是顯著的，但需要薪資福利、培訓及調(diào)整職責等整體支持。很多員工被提升后，由于支持不夠（尤其是培訓指導方面），會使其能力與職位要求存在較大差距，從而影響該員工及團隊的滿意度和績效。同時，針對關鍵人才緊缺的能力，培訓也是重要的一環(huán)，但目前的很多培訓注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系統(tǒng)性及針對性，企業(yè)的投入與產(chǎn)出不成比例。因此，很多企業(yè)對于關鍵人才正在加大推進教練輔導項目。

關鍵人才的去關鍵化

在nba中有句名言，“一個人永遠不能戰(zhàn)勝一支球隊”。不能否認核心球員的關鍵作用，但越是在季后

賽，越是一個球隊的整體實力左右著比賽的勝負。企業(yè)在為關鍵人才搜腸刮肚想盡各種辦法“選、用、育、留”的同時，也在利用各種手段“去關鍵化”。如果能夠?qū)⒈４嬖陉P鍵人才頭腦中知識，通過軟件產(chǎn)品或者硬件設備固化下來，那么復制和傳承就容易多了，企業(yè)也就更加安全，業(yè)務也容易做大。

對于企業(yè)來講，必須是整個機體是健康的，不受限于任何單個人的發(fā)揮。那么一方面我們既要關注關鍵人才的培養(yǎng)與發(fā)展，同時也要運用人才管理的方法是關鍵人才去關鍵化。為了實現(xiàn)這一目標，管理者需要把重心放在關鍵人才的持續(xù)供應上。

首先，必須明確企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才種類，梳理關鍵的崗位以及標準。

其次，關注關鍵人才的甄選與儲備，使關鍵人才成為流動的人才池。首先要建立并完善人才招聘機制，關鍵人才的渠道分為內(nèi)外兩方面，人力資源部應根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段及未來所需的人才情況，根據(jù)不同時期的用人需要，對所儲備的人才進行面試、篩選和任用。對于暫時沒有職位需求的優(yōu)秀人才，存入儲備人才庫，以備將來需要時調(diào)用，防止人才斷層。除了外部招聘，建立并完善員工培訓機制即人才培養(yǎng)機制也是非常重要的。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，根據(jù)每個員工不同的特點，針對性地做出小組培訓計劃，安排在企業(yè)中有晉升可能的員工參加培訓，充分發(fā)掘其潛力，幫助他們適應更高崗位的需求。做出人才激勵培訓計劃，幫助員工認清、認同企業(yè)發(fā)展前景，認識到自己在企業(yè)中的重要性和發(fā)展性，充分調(diào)動員工的工作積極性。

最后，加強企業(yè)關鍵人才的知識內(nèi)化以及體系建設，建立良性的人才文化與價值觀，這也是鞏固企業(yè)人才庫穩(wěn)定性的一個重要環(huán)節(jié)。合理地從社會和企業(yè)內(nèi)部予以引進、培養(yǎng)和儲備人才，并定期對企業(yè)已聘人員進行評估和管理，調(diào)整、安排好人才的職務，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發(fā)揮其最大潛力。只有形成了企業(yè)持續(xù)的人才庫，才能真正實現(xiàn)關鍵人才的去關鍵化，使企業(yè)構(gòu)建出一支合格的人才梯隊，在需要人才的時候，確保有合適的人選。

案例：

看著擺在面前的百余份評估報告，sam感覺特別欣慰，一張企業(yè)中高層管理人員的藍圖清晰的呈現(xiàn)在面前，通過后期一系列有針對性的培訓、輪崗、特別任務等培養(yǎng)活動，這些人才將得到快速的成長，成為企業(yè)堅不可摧的中堅力量。

sam所在的公司是一家高速成長的it企業(yè)，近年來在國內(nèi)市場取得了良好的業(yè)績，并逐步向國際市場進軍，于是企業(yè)對公司人才提出了兩大更高的要求：全球化要求、戰(zhàn)略性前瞻要求，這兩項要求將直接決定企業(yè)戰(zhàn)略是否能夠得到有效的支撐和實施。

sam認為，要實現(xiàn)這一人才目標需要從根本上解決問題：提升企業(yè)管理人員的整體能力并打造一支領導力過硬的核心管理團隊。但，一切該從何開始呢？一次偶然的機會，sam結(jié)識了北森咨詢服務部項目經(jīng)理，于是一場聲勢浩大的人才鍛造計劃正式誕生。

經(jīng)過深入的分析，北森專家團隊認為：要提升企業(yè)管理團隊的實力首先要構(gòu)建中高層管理人員的崗位勝任素質(zhì)模型，并根據(jù)這一模型對相關人員進行全面的評估，依據(jù)評估結(jié)果針對性的指定提升計劃。

針對這一項目，北森項目組制定了五步走的項目計劃：前期調(diào)研和準備、bei訪談、問卷調(diào)查、模型初建和驗證、模型應用。

第一階段：訪談企業(yè)高管和相關人員，明確全球化、戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)中高層管理人員的要求；挑選合適的外部標桿進行研究，尋找共性和可借鑒的標準；對中高層各崗位的具體工作職責和任職要求進行分析，細化工作職責模塊，提取可能的素質(zhì)和知識技能要求。

第二階段：了解被訪談人對當前職位素質(zhì)要求（含知識和技能）的看法，行為事件訪談主要運用star技術，從而歸納出相關職位的主要行為信息。

第三階段：基于階段一和階段二獲取的信息，設計中高層管理人員素質(zhì)調(diào)查問卷、知識和技能調(diào)查問卷，并就調(diào)查結(jié)果進行深入分析提取崗位的勝任素質(zhì)、知識和技能要求。

第四階段：綜合上述各部分的結(jié)果，通過進一步的解碼和概念形成得到市場序列的通用勝任力和專業(yè)勝任力模型初稿，并就模型初稿組織內(nèi)部專家進行研討，校正模型；設計勝任力評價問卷，邀請各崗位的上級對下屬崗位（員工）的相關情況進行評價，通過統(tǒng)計分析為培訓發(fā)展提供基礎信息。

第五階段：通過多種工具將素質(zhì)模型進行落地，并制定素質(zhì)模型在不同情境下的應用方案。

經(jīng)過近兩個月的努力，sam終于看到全球化背景下、戰(zhàn)略導向的、契合企業(yè)中高層管理人員需求的勝任力模型。將崗位勝任素質(zhì)模型進行落地也是很多企業(yè)頭疼的問題之一，但是在北森項目組的建議下，sam利用北森中高層管理人員系統(tǒng)以及北森360系統(tǒng)成功的將素質(zhì)模型變成了可參考的報告。

關鍵人才的管理應該注意什么

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