簡(jiǎn)述企業(yè)一線人才的方法

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人才是目前企業(yè)發(fā)展的非常關(guān)鍵的因素之一?？梢哉f(shuō)，判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理水平好壞與否，核心競(jìng)爭(zhēng)力的所在，主要應(yīng)該看什么？其他諸多方面之外，主要還是企業(yè)的人才。這也是目前企業(yè)培訓(xùn)廣泛興起的原因。

韓國(guó)三星的李秉戶曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我自從三星創(chuàng)業(yè)以來(lái)，一直以五分四的時(shí)間來(lái)吸收、訓(xùn)練人才，我一直堅(jiān)信，企業(yè)的成敗就在于員工的素質(zhì)”。

國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中，人才成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)缺乏人才戰(zhàn)略，不愿意培養(yǎng)人才，他們認(rèn)為：培養(yǎng)合格人才難度較大，十年樹(shù)木，百年樹(shù)人，遠(yuǎn)水救不了近火；需要人才對(duì)外招聘比較省力。但隨著“勞工荒”愈來(lái)愈烈，招聘的壓力也就越來(lái)越大，依靠招聘解決人才不足的問(wèn)題在當(dāng)今形勢(shì)下已變得難以實(shí)現(xiàn)。

多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)周期太長(zhǎng)，培訓(xùn)成本過(guò)高，員工進(jìn)入企業(yè)屬于“野蠻”式成長(zhǎng)，員工在企業(yè)中“自生自滅”。而隨著人員流動(dòng)愈來(lái)愈烈，企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制的不完善，無(wú)法確保新員工快速上崗，也因?yàn)閱T工技能的不足，導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題頻繁出現(xiàn)，質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致員工經(jīng)常超時(shí)加班，加班導(dǎo)致員工身心健康問(wèn)題并加速員工的流失。

北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心對(duì)我國(guó)150家大型企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查顯示，超過(guò)一半的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為企業(yè)面臨管理人才和技術(shù)人才流失的問(wèn)題，而只有10％的企業(yè)認(rèn)為自己已建立起足夠的人才儲(chǔ)備來(lái)應(yīng)對(duì)這種流失。這在一定程度上為企業(yè)盡快建立系統(tǒng)規(guī)范的人才培育制度和人才儲(chǔ)備敲響了警鐘。

為什么很多企業(yè)的老總和現(xiàn)場(chǎng)管理干部事必躬親、不能放權(quán)，日夜辛苦工作，以致積勞成疾。為什么很多企業(yè)是強(qiáng)將手下無(wú)強(qiáng)將，能人手下無(wú)能人？答案只有一個(gè)，那就是缺少人才。企業(yè)不是缺少人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)人才的眼睛；企業(yè)不是缺少人才，而是缺少培養(yǎng)人才的機(jī)制。

2008年，筆者在上海松江碰到一個(gè)企業(yè)老總，他對(duì)我說(shuō)，他們廠是技術(shù)密集型企業(yè)，一個(gè)關(guān)鍵工序的員工要完全勝任這個(gè)崗位需要培養(yǎng)8年時(shí)間，以至于整個(gè)行業(yè)的技術(shù)員工緊缺，關(guān)鍵工序技術(shù)員工的工資高達(dá)月薪2萬(wàn)元以上，并且這些員工很難管理，經(jīng)常不服從領(lǐng)導(dǎo)指揮。有技術(shù)的員工不聽(tīng)話，聽(tīng)話的員工又沒(méi)技術(shù)呀。這位老總感慨地對(duì)我說(shuō)。

他詢問(wèn)我要怎么辦？后來(lái)，我去了一次這家企業(yè)，經(jīng)過(guò)了解，這家企業(yè)的人才培養(yǎng)主要面臨以下五個(gè)問(wèn)題：①。企業(yè)自己培養(yǎng)一個(gè)合格的技術(shù)工人需要5–8年之久，周期太長(zhǎng)；由于該企業(yè)的薪酬不具競(jìng)爭(zhēng)力，亦很難對(duì)外招聘到合適的熟手技術(shù)員工。 ②。技術(shù)工人的培養(yǎng)沒(méi)有計(jì)劃性，員工進(jìn)入企業(yè)基本上屬于“自生自滅”式的成長(zhǎng)。③。生產(chǎn)任務(wù)完不成，管理人員根本就沒(méi)有時(shí)間和精力來(lái)培育新人。④。該公司現(xiàn)有的培訓(xùn)方式為典型的“救急式”培訓(xùn)，需要人才時(shí)才臨時(shí)招聘新人，員工進(jìn)入崗位后又由于生產(chǎn)任務(wù)太緊被迫提前上崗作業(yè)，根本無(wú)法接受系統(tǒng)專業(yè)的訓(xùn)練。⑤。工人的技能匱乏和流動(dòng)頻繁，導(dǎo)致質(zhì)量事故層出不窮，質(zhì)量事故導(dǎo)致產(chǎn)能效率低下，產(chǎn)能效率低下導(dǎo)致員工超時(shí)加班，超時(shí)加班導(dǎo)致員工流失加劇……

這些現(xiàn)象，不正是大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)一線人才培育的寫照嗎？近幾年來(lái)，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)一線人才培育的尷尬境地也因此引起了筆者的深刻反思。

多數(shù)企業(yè)對(duì)中高層人才的培養(yǎng)都比較重視，卻忽略了現(xiàn)場(chǎng)一線人才的培養(yǎng)，很多企業(yè)都沒(méi)有一套完整的現(xiàn)場(chǎng)一線人才培養(yǎng)的體系。這些年，筆者為100多家中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)和世界500強(qiáng)在華企業(yè)提供過(guò)培訓(xùn)和咨詢，也接觸過(guò)為數(shù)不少的中小型企業(yè)，無(wú)論是大型企業(yè)或者是中小型企業(yè)，在一線人才培育方面，大都存在著“先天不足”。

一個(gè)企業(yè)，要快速培養(yǎng)符合崗位要求的一線人才，首先，在理念上，我們要掃除以下的三個(gè)意識(shí)誤區(qū)：

一、讓員工“野蠻式”成長(zhǎng)

很多企業(yè)的做法是HR部門把新招聘的員工交給用人部門主管，用人部門主管把新招聘的員工交給班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)把新招聘的員工交給師傅，一層交一層后，讓這名新員工在生產(chǎn)線上“自生自滅”，沒(méi)有培養(yǎng)計(jì)劃，沒(méi)有測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有定期溝通，沒(méi)有績(jī)效反饋。筆者曾經(jīng)到國(guó)內(nèi)某著名體育用品企業(yè)講課，生產(chǎn)副總給我講了兩個(gè)故事。這家企業(yè)生產(chǎn)線上最緊缺的員工是熟手針車工，有一名員工干針車干了半年，還只會(huì)縫直線，這件事居然連車間主管都不知道。另外一件事更令人啼笑皆非，一名新進(jìn)員工在車間工作了三天，她還不知道本車間有衛(wèi)生間，這三天她都跑到樓下的車間去上衛(wèi)生間。

這兩件事說(shuō)出來(lái)是笑話，但是，它確實(shí)在某些企業(yè)存在。員工在現(xiàn)場(chǎng)一線就這樣“野蠻式”成長(zhǎng)著，我們的管理人員讓員工在現(xiàn)場(chǎng)一線自生自滅，沒(méi)有人真正關(guān)心過(guò)他們的生活與成長(zhǎng)，直到員工要離職時(shí)，我們才感嘆“現(xiàn)在的員工真難伺候”。

二、只強(qiáng)調(diào)學(xué)以致用忽略“用以致學(xué)”

筆者曾經(jīng)到山西一家大型化工集團(tuán)講課，這家企業(yè)前期曾制定了一項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)一線人才培養(yǎng)的《種子計(jì)劃》，培訓(xùn)的課程有執(zhí)行力、陽(yáng)光心態(tài)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)……等一系列內(nèi)容，每節(jié)課程培訓(xùn)完成后，HR部門都要求學(xué)員填寫《學(xué)以致用行動(dòng)表》，而這家企業(yè)最棘手的問(wèn)題是季節(jié)工多（有些企業(yè)稱臨時(shí)工），新員工上崗慢，老員工每天工作10多個(gè)小時(shí)，疲于奔命，在這種情形下，員工怎么可能會(huì)有陽(yáng)光心態(tài)？他連本職工作都沒(méi)有時(shí)間去處理，他還有時(shí)間去學(xué)以致用那些現(xiàn)在根本就用不上的知識(shí)。一次培訓(xùn)結(jié)束后，讓學(xué)員談培訓(xùn)后馬上要做的事情，有一名學(xué)員干脆說(shuō)：“我培訓(xùn)后馬上要做的事就是去處理完因?yàn)檫@兩天培訓(xùn)耽誤了而沒(méi)有處理完的手頭工作”。聽(tīng)說(shuō)，當(dāng)時(shí)全體學(xué)員都嘩然大笑了。

這樣的笑話經(jīng)常在很多企業(yè)發(fā)生。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。培訓(xùn)不能趕時(shí)髦，如同身體一樣，缺鋅補(bǔ)鋅，缺鈣補(bǔ)鈣，不能亂補(bǔ)。什么技能幫助員工提升業(yè)績(jī)或改善工作，這項(xiàng)技能就是需要培訓(xùn)的。培訓(xùn)不是要增加員工的工作負(fù)擔(dān)，而是要提升員工真正需要的知識(shí)與技能來(lái)減輕他們的工作負(fù)擔(dān)。

三、提倡師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法

師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法是現(xiàn)場(chǎng)一線最好的培訓(xùn)方法嗎？答案肯定不是。在現(xiàn)場(chǎng)一線，師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式存在著以下弊病：①。企業(yè)內(nèi)師傅太少，直接導(dǎo)致培訓(xùn)成本太高；②。師傅憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)教導(dǎo)，培訓(xùn)難以標(biāo)準(zhǔn)化；③。師傅做一手，留一手，徒弟一代不如一代；④。師傅教導(dǎo)方式不一定正確，容易錯(cuò)上加錯(cuò)；⑤。師傅往往不愿意教導(dǎo)，增加管理上的困擾。

當(dāng)然，在現(xiàn)場(chǎng)一線，并不是所有工作都不適應(yīng)于師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式，以下情形就適用于師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式：①。生產(chǎn)中難以標(biāo)準(zhǔn)化的流程或工序；②。高端技術(shù)與高創(chuàng)造性的科研工作；③。企業(yè)內(nèi)需要獨(dú)特傳承的制作技藝；④。影響到公司的核心機(jī)密知識(shí)。

在這里，需要特別強(qiáng)調(diào)的是“生產(chǎn)中難以標(biāo)準(zhǔn)化的流程或工序”適合于師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法，反之，生產(chǎn)中能夠標(biāo)準(zhǔn)化的流程或工序采用師傅帶徒弟的培訓(xùn)就會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)成本太高、培訓(xùn)周期過(guò)長(zhǎng)。

現(xiàn)場(chǎng)一線科學(xué)的人才培養(yǎng)制度一般具備以下五個(gè)特征：①。由專家分析生產(chǎn)流程；②。由專家分解生產(chǎn)流程；③。由專家把正確的動(dòng)作進(jìn)行合理的編排；④。最終形成標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的操作程序；⑤。用這種標(biāo)準(zhǔn)的程序去訓(xùn)練所有的員工。這里的專家指的是一線的資深員工，讓這些資深的員工建立健全現(xiàn)場(chǎng)的五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（注：五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指的是“員工操作標(biāo)準(zhǔn)書(shū)、設(shè)備保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)、工藝控制標(biāo)準(zhǔn)書(shū)、質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)書(shū)、安全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)”）。注意，這五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)必須要具備“五化特征”：文字化、表格化、圖像化、影像化、實(shí)物化。建立了具有“五化特征”的“五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)”，就會(huì)減少對(duì)師傅的依賴，就會(huì)做到“人盡其才，人走才留”，就會(huì)提高培訓(xùn)的效率和效益。

很多人都到過(guò)麥當(dāng)勞和肯德基，這兩家餐廳給您留下最深刻的印象是什么？快！對(duì)，當(dāng)然是快。但我們是否考慮過(guò)，快的前提是什么？標(biāo)準(zhǔn)化和人才培養(yǎng)。筆者早期曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)真功夫餐飲的人力資源負(fù)責(zé)人，真功夫給我下印象最深刻的也就是現(xiàn)場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化和強(qiáng)大的人才復(fù)制系統(tǒng)。

在現(xiàn)場(chǎng)一線，重復(fù)性操作所占比例一般為80%，這些都屬于簡(jiǎn)易作業(yè)，培訓(xùn)周期往往只需要2-14天；另外一部分是調(diào)整性操作，所占比例為15%，這些需要一定的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，培訓(xùn)周期往往需要15-90天；還有一部分是異常處理，所占比例5%，這些需要特別的經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的技術(shù)，培訓(xùn)周期往往需要一年以上。80%的重復(fù)性操作更適合于科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)方法，只有20%的調(diào)整性操作和異常處理才適合師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式。

剛才，我們探討了快速培育現(xiàn)場(chǎng)一線人才的三個(gè)意識(shí)誤區(qū)，現(xiàn)在，我們來(lái)研究快速培育人才的方法和訣竅。

多數(shù)企業(yè)為什么現(xiàn)場(chǎng)一線人才培育周期太長(zhǎng)？如何提高企業(yè)快速培養(yǎng)人才的進(jìn)度？我們分別從以下四點(diǎn)進(jìn)行闡述：

一、快速培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)一線人才，要做到“專業(yè)分工、分段派工、分段教導(dǎo)、階梯式人才培育”。

筆者曾經(jīng)到過(guò)深圳一家印刷企業(yè)，這家企業(yè)培養(yǎng)一名合格的機(jī)長(zhǎng)需要5年以上，公司一年四季為了機(jī)長(zhǎng)的流動(dòng)和機(jī)長(zhǎng)的招聘費(fèi)盡了周折。

筆者為這家印刷企業(yè)從事人才快速培育咨詢時(shí)，把印刷機(jī)的整個(gè)操作步驟分解為30多個(gè)，其中比較簡(jiǎn)單的操作是版輥領(lǐng)取、版輥清洗、上墨、油墨過(guò)濾等操作，這些工作的培訓(xùn)規(guī)定一個(gè)星期內(nèi)要完成，并要經(jīng)過(guò)測(cè)評(píng)和考核。上墨、上版、下版、對(duì)版、參數(shù)設(shè)定等這些工作屬于調(diào)整性操作，需要一定的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)定培訓(xùn)時(shí)間為半年，并要經(jīng)過(guò)測(cè)評(píng)和考核。最為復(fù)雜的便是套位、調(diào)色、異常處理等工作，這也是一個(gè)機(jī)長(zhǎng)的看家本領(lǐng)，規(guī)定培訓(xùn)時(shí)間為一年，并要經(jīng)過(guò)測(cè)評(píng)和考核。

一旦我們明確了員工技能的達(dá)標(biāo)時(shí)間、達(dá)標(biāo)內(nèi)容和考核時(shí)間，員工的成長(zhǎng)速度就會(huì)快速提升。在這家印刷企業(yè)，我們制定了各工序“文字化、表格化、圖像化、影像化、實(shí)物化”的五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)，編制了《員工技能等級(jí)考核評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)》、《員工能力等級(jí)統(tǒng)計(jì)表》、《工作教導(dǎo)分解表》等適合于現(xiàn)場(chǎng)一線人才培育的操作標(biāo)準(zhǔn)，并運(yùn)用OJT、OPL、Coaching、行動(dòng)學(xué)習(xí)法、崗位技術(shù)比武等培訓(xùn)方法在現(xiàn)場(chǎng)一線開(kāi)展了卓有成效的崗位訓(xùn)練活動(dòng)。經(jīng)過(guò)三個(gè)月的實(shí)踐，新進(jìn)員工的培訓(xùn)周期比原來(lái)縮短了近三分之二。

后來(lái)，我們干脆把原來(lái)在生產(chǎn)線上由機(jī)長(zhǎng)執(zhí)行的調(diào)色工作，從機(jī)長(zhǎng)的工作職責(zé)范圍內(nèi)剝離出來(lái)，成立了專門的調(diào)色班來(lái)處理，這就是剛才提到的所謂的“專業(yè)分工，分段派工”，這樣做的好處是既減少了因現(xiàn)場(chǎng)調(diào)色耽擱的效率，又減輕了機(jī)長(zhǎng)的工作負(fù)擔(dān)，更縮短了機(jī)長(zhǎng)的培養(yǎng)周期。

二、快速培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)一線人才，要做到 “快、準(zhǔn)、狠”。

快——即培訓(xùn)時(shí)間，明確多長(zhǎng)時(shí)間達(dá)到哪一級(jí)技能標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)——即指培訓(xùn)內(nèi)容，什么時(shí)間內(nèi)必須掌握哪些工作知識(shí)。狠——即指考核與測(cè)評(píng)，明確培訓(xùn)完成后考試和測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么。在這里，需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)內(nèi)部考試的目的是讓員工盡快掌握技能上崗，不是選拔與淘汰。新員工進(jìn)入工廠，現(xiàn)場(chǎng)管理干部每天都要告訴他要學(xué)什么，要考什么，這樣，才能快速提升新員工技能，原來(lái)訓(xùn)練需要15天，這樣做可能只需要3天。

三、快速培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)一線人才，要在現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)展有計(jì)劃的崗位輪換。

如果要學(xué)英語(yǔ)，最好的方法是什么？當(dāng)然就是去美國(guó)和英國(guó)工作或?qū)W習(xí)。任何崗位，盡量確保有兩個(gè)人能操作，一是解決沒(méi)人干的問(wèn)題，二是解決有人干但技能不熟練生產(chǎn)出批量的不良。那么，崗位輪換就能有效解決員工多技能培養(yǎng)的問(wèn)題。崗位輪換的另一個(gè)好處便是，既能有效教導(dǎo)員工，又能協(xié)調(diào)人與人之間的矛盾，讓員工學(xué)會(huì)換位思考，比如，我們常見(jiàn)到這樣的場(chǎng)景，生產(chǎn)主管費(fèi)盡心機(jī)證明質(zhì)量部的人太挑剔，而質(zhì)量主管想方設(shè)法證明生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求，試想，如果讓這兩個(gè)主管進(jìn)行崗位輪換，這樣的矛盾就會(huì)大幅度減少。

筆者曾經(jīng)在魯能集團(tuán)的制造企業(yè)、國(guó)家核電的制造企業(yè)從事咨詢時(shí)，就要求技術(shù)部的技術(shù)員、生產(chǎn)部的班組長(zhǎng)、質(zhì)量部的質(zhì)檢員能任意調(diào)換崗位，也就是說(shuō)，一旦班組長(zhǎng)離職，質(zhì)檢員能替代，同理，一旦質(zhì)檢員離職，班組長(zhǎng)也能替代。

多數(shù)企業(yè)都存在著這樣荒誕的事情，技術(shù)員或質(zhì)檢員在現(xiàn)場(chǎng)一線往往都無(wú)法說(shuō)服班組長(zhǎng)，原因是他們不太懂得關(guān)鍵的生產(chǎn)工藝或者是一線的瓶頸問(wèn)題。在魯能電工電器，所有質(zhì)量部的質(zhì)檢員都是由生產(chǎn)部的班組長(zhǎng)調(diào)任過(guò)去的，這些質(zhì)檢員在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)揮了極其重要的作用，他們能真正發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)一線管理的不足并能夠協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門一同改善。

四、快速培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)一線人才，要經(jīng)常開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)異常改善攻關(guān)活動(dòng)。

毛主席他老人家說(shuō)得好，學(xué)習(xí)打仗最好的方法是“以戰(zhàn)教戰(zhàn)，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”。請(qǐng)大家務(wù)必要記住以下四點(diǎn)觀念：①。課堂理論不能培育優(yōu)秀人才，解決實(shí)際問(wèn)題最能使員工成長(zhǎng)。②。人才培育是以改善為途徑，通過(guò)實(shí)際的訓(xùn)練來(lái)完成的。③。通過(guò)制造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來(lái)培育優(yōu)秀的人才。④。問(wèn)題是改進(jìn)的機(jī)會(huì)，是教育人的機(jī)會(huì)。解決問(wèn)題的過(guò)程，就是培養(yǎng)人的過(guò)程。

要做到快速培育現(xiàn)場(chǎng)一線人才，最好的方法就是把員工丟到問(wèn)題的海洋中去，能夠游出來(lái)的就是人才。試問(wèn)，為什么傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)往往是“聽(tīng)聽(tīng)激動(dòng)，想想感動(dòng)，回去后一動(dòng)不動(dòng)”，原因是培訓(xùn)的內(nèi)容與現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際差距太大。筆者在多家企業(yè)從事咨詢時(shí)，最常用的方法便是規(guī)定現(xiàn)場(chǎng)管理人員和員工每個(gè)月必須要發(fā)現(xiàn)多少件異常問(wèn)題并整改完成多少件異常問(wèn)題?，F(xiàn)場(chǎng)一線的員工是最有智慧的，讓每一位員工學(xué)會(huì)從解決問(wèn)題中實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，員工不應(yīng)只是被視為會(huì)用雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉。

當(dāng)然，在這種“問(wèn)題解決學(xué)習(xí)法”的過(guò)程中，我們并不是壓迫員工去改善，而應(yīng)該是先讓員工理解、認(rèn)同，并通過(guò)一系列的激勵(lì)方法、培訓(xùn)方法讓員工具備改善的意愿和掌握改善應(yīng)具備的技能。

哈佛大學(xué)的一項(xiàng)研究成果表明：如果一個(gè)人光學(xué)習(xí)不應(yīng)用，一個(gè)月之后，百分之八十七的知識(shí)就會(huì)遺忘掉。經(jīng)歷是最好的學(xué)習(xí)，體驗(yàn)是最好的老師。員工在改善的過(guò)程中，在實(shí)踐操作中學(xué)到的知識(shí)是最多的，毫無(wú)疑問(wèn)，這種“問(wèn)題解決學(xué)習(xí)法”是學(xué)與用結(jié)合的最佳方式，同時(shí)，通過(guò)這種改善攻關(guān)活動(dòng)，也解決了公司現(xiàn)場(chǎng)不少的疑難問(wèn)題，為公司創(chuàng)造了直接的經(jīng)濟(jì)效益。

在多家的現(xiàn)場(chǎng)改善和快速培養(yǎng)人才的培訓(xùn)與咨詢實(shí)踐中，筆者總結(jié)出快速培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)一線人才的“人才六定培育法”，“人才六定培育法”分別指的是：定標(biāo)準(zhǔn)、定等級(jí)、定數(shù)量、定時(shí)間、定課題、定導(dǎo)師。

“人才六定培育法”將解決企業(yè)面臨的人才培養(yǎng)周期長(zhǎng)、培訓(xùn)成本過(guò)高、內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)共享與傳承不足，人員成長(zhǎng)重復(fù)投資、培訓(xùn)中理論脫離實(shí)際、培訓(xùn)后無(wú)法學(xué)以致用等一系列人才培養(yǎng)的棘手問(wèn)題為突破口，為現(xiàn)場(chǎng)一線人才培養(yǎng)總結(jié)出了一套理論和實(shí)際相結(jié)合的操作工具。

下面，我們簡(jiǎn)單地介紹一下“人才六定培育法”的內(nèi)容。

（一）定標(biāo)準(zhǔn)：即明確各個(gè)崗位每級(jí)技能的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。大家都知道，醫(yī)生要執(zhí)有職業(yè)資格證書(shū)才能上崗，如果醫(yī)生執(zhí)有行醫(yī)資格證書(shū)，看病治死人，那叫醫(yī)療事故，如果沒(méi)有行醫(yī)資格證書(shū)，看病治死人，則叫故意殺人，要追究刑法責(zé)任?，F(xiàn)場(chǎng)一線人才的培育，同樣需要執(zhí)行這樣的執(zhí)證上崗制度。

（二）定等級(jí)，即明確各個(gè)崗位的技能分為多少個(gè)等級(jí)，如設(shè)備維修工之機(jī)、電、儀、自動(dòng)控制四個(gè)工種的技能劃分等級(jí)，如機(jī)械一級(jí)維修工到機(jī)械七級(jí)維修工。

（三）定數(shù)量，即明確各個(gè)工種每級(jí)技能考核達(dá)標(biāo)的人數(shù)，每級(jí)技能工的達(dá)標(biāo)人數(shù)做為對(duì)部門主管人才培養(yǎng)的考核指標(biāo)。

（四）定時(shí)間，即指什么時(shí)間達(dá)到什么技能標(biāo)準(zhǔn)予以規(guī)定并明確。在這里，需要特別說(shuō)明的是“員工的成長(zhǎng)不是等的而是被逼的”，要做到快速培養(yǎng)人才，定時(shí)間就顯得非常關(guān)鍵。

（五）定課題，有兩層含義，一是依據(jù)各工種技能標(biāo)準(zhǔn)與等級(jí)明確培訓(xùn)內(nèi)容，二是依據(jù)工作中的問(wèn)題進(jìn)行課題改善攻關(guān)。

（六）定導(dǎo)師，這里的導(dǎo)師不是傳統(tǒng)意義上的師傅，這里的導(dǎo)師必須要經(jīng)過(guò)相關(guān)資質(zhì)考核，相當(dāng)于six sigma中的黑帶大師，需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成一系列的課題改善攻關(guān)活動(dòng)。導(dǎo)師必須扮演好五種角色：宣傳員、運(yùn)動(dòng)員、指導(dǎo)員、協(xié)調(diào)員、管理員。有一家優(yōu)秀的企業(yè)大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)——寶潔，有人曾經(jīng)詢問(wèn)寶潔的高管，為什么你們能做到全世界快速消費(fèi)品第一名？寶潔的高管自豪地說(shuō)，是因?yàn)槲覀兊膶?dǎo)師制度執(zhí)行得非常好，我們的每一位主管都是一個(gè)好的教練和導(dǎo)師，能夠隨時(shí)隨地的在非正式環(huán)境中輔導(dǎo)我們的員工。

“人才六定培育法”通過(guò)運(yùn)用系統(tǒng)、規(guī)范的人才培育的制度和方法，達(dá)到快速培育出合格人才之目的，最終建立起企業(yè)的“人才復(fù)制系統(tǒng)”，解決企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)共享與傳承不足，人員成長(zhǎng)重復(fù)投資的老大難問(wèn)題。“人才六定培育法”以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為根本，以專業(yè)技術(shù)人才能力模型培養(yǎng)為主軸，以員工參與現(xiàn)場(chǎng)改善創(chuàng)新為手段，以課堂理論培訓(xùn)和實(shí)際操作訓(xùn)練為依托，形成企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)一線人才培育的體系。

如果您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一年內(nèi)能培養(yǎng)出合格的技術(shù)與管理人才，您的企業(yè)能夠用半年就培養(yǎng)出來(lái)嗎？在人才高速流動(dòng)的今天、在“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的今天、在90后員工愈來(lái)愈多的今天，您還堅(jiān)持“十年樹(shù)木，百年樹(shù)人”的人才培養(yǎng)觀點(diǎn)嗎？您企業(yè)以往的培訓(xùn)，員工能夠做好學(xué)與做的轉(zhuǎn)化嗎？培訓(xùn)后是否提升了員工的工作業(yè)績(jī)？以上問(wèn)題，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式很難做得到。如果您能做到，證明您培訓(xùn)部門的價(jià)值，證明您培訓(xùn)體系的效能；如果您做不到，那么，您就應(yīng)該好好研究一下“人才六定培育法”在您企業(yè)運(yùn)用的方法和訣竅了。

豐田有一句名言是“制造產(chǎn)品的關(guān)鍵是培養(yǎng)人才”（mono zukuri wa hito zukuri）?？焖倥囵B(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)一線人才要始終堅(jiān)持“四項(xiàng)基本原則”：一是堅(jiān)持“以工作改善和品質(zhì)提升來(lái)推動(dòng)員工能力提升”的人才培育原則。二是堅(jiān)持“以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和工作指導(dǎo)培訓(xùn)必須齊頭并進(jìn)”的人才培育原則。三是堅(jiān)持“通過(guò)不斷反思與改善，公司要發(fā)展成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織”的人才培育原則。四是堅(jiān)持“有計(jì)劃的定標(biāo)準(zhǔn)、定等級(jí)、定數(shù)量、定時(shí)間、定課題、定導(dǎo)師”的人才六定培育原則。通過(guò)“四項(xiàng)基本原則”，打破救急式培訓(xùn)、沒(méi)時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)、無(wú)效培訓(xùn)等惡性循環(huán)的培訓(xùn)模式，為企業(yè)快速培育出具有勝任力的現(xiàn)場(chǎng)一線技術(shù)人才奠定理論和實(shí)踐的基礎(chǔ)。

連貫遞進(jìn)式的培訓(xùn)體系才是王牌的培訓(xùn)體系，科學(xué)的培訓(xùn)方法加上系統(tǒng)的培訓(xùn)制度才是一個(gè)完整的人才培育體系。摸索是所有成功方法中最笨的方法，期望本文強(qiáng)調(diào)的“人才培育的三個(gè)意識(shí)誤區(qū)”、“人才培育的四個(gè)解決方法”、“人才六定培育法”對(duì)您企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)一線人才培養(yǎng)有所啟示。

有人有出路，無(wú)才無(wú)未來(lái)，贏才贏天下。

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