新時代企業(yè)發(fā)展離不開人才

企業(yè)培訓是現(xiàn)代企業(yè)必備的人才培訓模式，這主要是由于新時代企業(yè)間的競爭更為激烈導致。對于企業(yè)來說，要想能夠持續(xù)發(fā)展，缺乏人才是絕對無法實現(xiàn)的。所以可以說人才對于當代企業(yè)的重要性已經不言而喻。

企業(yè)獲取人才的渠道主要有兩種，外來引進和內部培養(yǎng)。人才并不僅存在于外部，企業(yè)要獲得職工信賴與支持并以此取得持續(xù)的發(fā)展壯大，就應當尊重自己員工的勤奮、努力與智慧，必須學會在企業(yè)內部培養(yǎng)和選擇人才。

人才因企業(yè)成長

21世紀最貴的是人才。一個優(yōu)秀的企業(yè)，其未來的活力和潛力全靠人才。同樣的人的成長必須伴隨企業(yè)的成長而成長。與此同時，人才的成長將為企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展起到良好的助推作用。

與國內企業(yè)做法相反，國際上許多知名跨國公司如通用、ibm、寶潔都非常重視培養(yǎng)自己的員工，而且喜歡在企業(yè)內部提拔高級管理人才，并提供豐富的機會用來激勵員工。比如摩托羅拉每兩年就挑選40名有潛力的高層領導，讓他們參加一個兩年制的mba課程，ibm等其他許多公司也有類似的培養(yǎng)機制。顯然，這樣做為普通員工成為自己公司未來杰出的領導者創(chuàng)造了先決條件。

也正因為如此，國外的企業(yè)才涌現(xiàn)了大批腳踏實地從基層做起的優(yōu)秀企業(yè)家。通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官理查德。瓦格納從1977年進入通用，先后從事過分析員、司庫、執(zhí)行財務總監(jiān)、執(zhí)行副總裁兼首席財務官，直到1998年出任現(xiàn)職，他奮斗了整整21年。

被譽為“管理天才”的通用電氣前首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇，1960年加入通用電氣塑膠事業(yè)部，1981年成為通用電氣的董事長和首席執(zhí)行官，這21年的漫長歲月，也使得韋爾奇一步步走向成熟，并最終擁有輝煌的職業(yè)生涯。

類似的例子還有很多，像ibm的彭明盛，1973年進入ibm，在30年時間里，他同樣得到了公司的精心培養(yǎng)和大力提拔。優(yōu)秀的企業(yè)管理人才往往就存在于企業(yè)內部，企業(yè)必須學會培養(yǎng)自己的領導人。同時像瓦格納、韋爾奇、彭明盛等優(yōu)秀的管理者對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起到的領袖作用是毋庸置疑的。

天潤置地集團的人力資源建設，也已經有了自己明確的人力資源發(fā)展規(guī)劃。目前，集團選派高管人員不定期赴長江商學院、清華大學進行高級管理培訓。其目的不僅僅是為拓寬視野，提升管理品質，更重要的是要在集團內部營造一種學習、人才梯隊培養(yǎng)與建設的良好氛圍。

外來和尚念好經

根據國際人力資源咨詢公司發(fā)展部對5000多位人力資源領導人的調查顯示：約40%的外來經理在新崗位的最初18個月就會失敗。要讓外來和尚念好經，還需要進行理念的融合、時間的積累和成本的付出。

實際上，盡管從外部招聘高級管理人才能夠給企業(yè)帶來新鮮理念和先進經驗，而且他們在工作中通常更富有革新意識，但由于缺乏對企業(yè)的文化心理認識等各方面原因，往往并不能夠取得預期良好效果。

客觀上，由于引進的人才尤其是高管人員需要熟悉新的環(huán)境包括企業(yè)法規(guī)、工作流程、人員設置等各方面情況，在他入職的前3個月很難有工作成效，事實上這也是一般企業(yè)在人力資源管理上對新員工實行3個月的試用期的客觀依據。

事實上，由于引進人才的不確定因素，無論對于企業(yè)還是個人，都有成本的付出。看得見的是工資、辦公費用等，看不見的卻能分析出的是管理成本，例如對于工作的停滯、延誤等造成的潛在成本支出。

在房地產行業(yè)里，項目式公司較多，項目周期一般為2～3年，一個公司如果要新開項目，就必須大量招聘人才。這就造成了房地產企業(yè)人才流動程度總是居各行業(yè)之首，部分企業(yè)年流動率會超過60%.而這種因項目特點而造成的人才流動，已經成為一種慣性，不僅在項目轉換時流動，而且會波及到日常項目的進展過程中。

頻繁的人才流動，尤其是高級人才的流動，會把企業(yè)帶入嚴重的發(fā)展困境：要么因人員不到位而延誤商機，要么因骨干中途離職而導致項目受挫、周期拉長。與此相反，從企業(yè)內部選拔管理人才就會好得多。培養(yǎng)和提拔有能力、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，會讓員工們看到為企業(yè)勤奮工作的美好前途，使他們對企業(yè)充滿忠誠，并激發(fā)他們發(fā)揮聰明才智，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

天潤置地發(fā)展到目前階段，“挖人”的時代已基本結束。集團目前主要以培養(yǎng)人才為主、引進人才為輔。目前，天潤置地的6名副總裁中，有5名源于集團內部提拔與晉升。自2006年起的3年時間里，天潤置地集團依據“德才兼?zhèn)洌艿谝?rdquo;的干部任用原則，先后選拔了十幾名中層干部任職集團總監(jiān)、項目總經理等重要崗位，成為集團發(fā)展的中堅力量。

4年前加盟天潤置地的郭恒，經過歷煉，先后擔任過工程部經理、項目工程副總，去年，又被天潤置地集團選派為上海區(qū)域公司的總經理。5年前剛剛畢業(yè)后就加盟天潤置地的大學生郭志寶、袁文剛，經過天潤的培養(yǎng)與鍛煉，今天已分別成為北京東湖灣房地產開發(fā)有限公司和北京利京房地產開發(fā)有限責任公司兩家合資公司的財務經理。

今年6月，集團又從基層骨干員工當中，一次選拔了4名，分別擔任了公司前期、營銷、設計、財務部經理，一個月之內組建了一個65萬平米新公司的管理團隊。

企業(yè)的做大做強，與人才的培養(yǎng)與建設應該是一種相互促進、相互提升的良性互動。

“空降兵”變成“飛行員”

“空降兵”引入后要給他真正的自主管理權，留出足夠的“個性空間”。能力越強的人個性往往越鮮明，“空降兵”往往具有自己形成的管理風格和行為模式，在公司總體目標一致的前提下，企業(yè)對此應該用一種寬容的態(tài)度予以接納，而不應該求全責備。

企業(yè)對“空降兵”的作用要有理性期望。有些企業(yè)把人才引進當作一劑猛藥，希望能藉此使企業(yè)迅速步入高速或良性發(fā)展軌道。但是企業(yè)健康發(fā)展不是依靠某一個英雄就可以實現(xiàn)的，而是需要一個團隊。沒有高瞻遠矚、善于決策的領導團隊，沒有執(zhí)行力強、職業(yè)化素質高的中層管理隊伍，企業(yè)每走一步都將困難重重。所以企業(yè)應該理性的看待空降兵的引入，既對他抱有希望，但又不能急功近利，要將個人的長遠發(fā)展和短期目標捆綁在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)車上，允許他與企業(yè)一起成長。

有比喻說，企業(yè)使用空降兵就如同談戀愛，確立關系之前一定要全面衡量，綜合考慮，以求達成高度默契，但選定之后就要幫助他順利適應新家庭，同時充分信任，合理授權，以最大限度的發(fā)揮作用。

每個企業(yè)的性格都不一樣，就像人的基因各不相同。不同的基因，組成一個新的體系的時候，可能生命力會更強大也可能快速腐化，這是兩個極端。其實，不同的公司過來的人才，可能會因為不適應，造成“空降兵”快速離開；但是能夠沉淀下來的，應該是公司最需要、也最適合的人才。人才要與環(huán)境相匹配。黃山的迎客松，給人的感覺是高山仰止，洞庭湖的垂柳，會平添湖光美色。但松樹成長在洞庭湖，或是垂柳長在黃山之顛，都會很快枯萎。這也就是人才與環(huán)境匹配的基本道理。同時也是“空降兵”轉化成“飛行員”的基礎和前提。

天潤置地的人力資源方針是“立足培養(yǎng)，適時引進”，引申為3點內涵：

1.人力資源工作的主體是培養(yǎng)人、造就人，不依賴外援，以我為主。

2.人才引進要適時，適時不是準時，要有提前量，一般需要提前1～3個月的時間。

3.要做到“人崗匹配”，人才能力低于崗位，就會完不成工作任務，但決非能力越高越好，這樣不僅會造成人才浪費，也會造成潛在的離職傾向。

事實上，企業(yè)造就人才的能力是企業(yè)永久發(fā)展能力的一種體現(xiàn)，也決定了企業(yè)是否可以做大做強。光靠引進人才，遠遠解決不了企業(yè)用人的所有需求。所以，任何一個明智的企業(yè)都會設立內部培養(yǎng)人才的機制。企業(yè)只有將人才的潛力發(fā)揮到最大化，才能創(chuàng)造出最大化的收益。

新時代企業(yè)發(fā)展離不開人才

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