中國(guó)式績(jī)效管理的六大致命傷1

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發(fā)源于20世紀(jì)70年代美國(guó)的績(jī)效管理，以其縝密的體系、優(yōu)美的流程以及持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)吸引了無(wú)數(shù)國(guó)內(nèi)管理者的眼球。然而不幸的是，這劑靈丹妙藥不僅沒(méi)有根治中國(guó)企業(yè)人力資源管理中的疑難雜癥，相反卻被國(guó)人定下了種種罪狀。一些嘗試過(guò)績(jī)效管理的企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效管理猶如雞肋，既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，又不得人心。那么，其癥結(jié)究竟是我們?nèi)×吮I版的“經(jīng)書(shū)”，還是我們的理解或執(zhí)行出現(xiàn)了偏差?這個(gè)問(wèn)題值得每一位企業(yè)管理者深思。筆者以為，既然績(jī)效管理能在知名跨國(guó)公司內(nèi)大行其道，必然有其合理與深?yuàn)W之處，其關(guān)鍵還在于績(jī)效管理的“中國(guó)化”走了樣，出現(xiàn)了偏差甚至謬誤。歸結(jié)起來(lái)，大致有以下六種致命傷。

缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過(guò)程一盤(pán)散沙

績(jī)效管理的重要性之所以名列人力資源各模塊之首，其根源不在于它的程序之繁、任務(wù)之多，而在于它的地位之高。它不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，而且為統(tǒng)一全員價(jià)值觀提供了最好契機(jī)。也可以說(shuō)，在績(jī)效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略是引領(lǐng)其航向的明燈，企業(yè)文化是凝聚其運(yùn)行的粘合劑，缺少這兩個(gè)護(hù)身符，績(jī)效管理的價(jià)值就要大大折扣，甚至蛻化變質(zhì)。不幸的是，中國(guó)的很多企業(yè)(尤其是中小企業(yè))根本沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此根本談不上對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)在各部門(mén)和個(gè)人之間如何進(jìn)行合理分解的問(wèn)題了;所謂的企業(yè)文化也不過(guò)是散亂思想、群體觀念的大雜燴，績(jī)效管理過(guò)程缺乏必要的凝聚力、向心力，這讓原本應(yīng)該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤(pán)散沙。

在摩托羅拉公司看來(lái)，做企業(yè)管理就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績(jī)效管理，足可見(jiàn)績(jī)效管理的重要性。它需要企業(yè)一把手站在戰(zhàn)略的高度來(lái)認(rèn)真對(duì)待，切實(shí)將績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會(huì)貫通。而我國(guó)一些企業(yè)絲毫不考慮自身的治理結(jié)構(gòu)與價(jià)值取向，生硬地復(fù)制成功企業(yè)的“圣經(jīng)”。殊不知，不同企業(yè)的治理基礎(chǔ)與文化背景存在著巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會(huì)導(dǎo)致勞民傷財(cái)、怨聲載道。

職位分析不到位，考核跟著感覺(jué)走

一個(gè)好的績(jī)效管理系統(tǒng)不僅能拉動(dòng)企業(yè)整體績(jī)效上升，而且能幫助員工改進(jìn)個(gè)人的工作技能，其關(guān)鍵就在于績(jī)效管理是與職位分析與員工勝任素質(zhì)模型密不可分的，也可以說(shuō)，職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)。沒(méi)有這兩個(gè)基礎(chǔ)作參照標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的績(jī)效考核就只能是跟著“感覺(jué)”走。這也正是國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的實(shí)際作法。很多企業(yè)老總不僅沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，相反卻對(duì)這種“感覺(jué)考評(píng)”充滿了自信。用他們自己的話來(lái)說(shuō)，“下面的人做的怎么樣我是有感覺(jué)的，大家也是有感覺(jué)的”。殊不知，這種“感覺(jué)”是存在偏差的，而且有時(shí)還會(huì)釀成嚴(yán)重錯(cuò)誤。因?yàn)?，不同職位的?jī)效外顯程度差別很大，當(dāng)然也就需要用不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)量。如果用評(píng)判市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員的“感覺(jué)”來(lái)“嗅”研發(fā)人員的績(jī)效，優(yōu)秀的員工也極有可能被定為不合格。

再者，“感覺(jué)”多數(shù)是“以成敗論英雄”，對(duì)人而不對(duì)事，這恰恰違背了績(jī)效管理所倡導(dǎo)的以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)事不對(duì)人的定位原則，使績(jī)效管理蛻變成了傳統(tǒng)意義上的人事考評(píng)。在這種以“人”為中心的“英雄論”指引下，員工多數(shù)會(huì)以眼前利益為重，投領(lǐng)導(dǎo)之所好，公司上下一團(tuán)和氣，“好好先生”迅速走俏，但最終領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在飄飄然中見(jiàn)證企業(yè)土崩瓦解的慘烈一幕。

盲目追求指標(biāo)量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)

從定性的一維考核到定量的多維考核，中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核越來(lái)越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來(lái)設(shè)計(jì)名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計(jì)算各考核項(xiàng)的得分。在某些考核者看來(lái)，考評(píng)結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評(píng)方法越時(shí)髦越能體現(xiàn)績(jī)效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財(cái)費(fèi)力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績(jī)的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國(guó)人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。

誠(chéng)然，在國(guó)外，績(jī)效管理非常注重量化指標(biāo)的提取與跟蹤，但這是以西方企業(yè)高效的信息管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)的，而且是圍繞著關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)開(kāi)展工作的，不是在普通指標(biāo)上斤斤計(jì)較。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息管理系統(tǒng)，探求企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，修正不同崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)量化與準(zhǔn)確化。不難想象，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面?也就是說(shuō)，考評(píng)結(jié)果的科學(xué)性是靠整個(gè)績(jī)效管理體系的科學(xué)性來(lái)支撐的，而不是靠算分運(yùn)動(dòng)“算”出來(lái)的。
 

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