用“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”留人

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隨著目前創(chuàng)業(yè)熱潮的興起，大量人才選擇創(chuàng)業(yè)；而為了減少了核心人才的流失，方正等公司再度興起“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”舉措，專門設(shè)立創(chuàng)業(yè)基金，鼓勵(lì)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，從而激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力。
　　騰創(chuàng)科技的CFO鄒志英一度很糾結(jié)：
　　成立于2008年的騰創(chuàng)科技從出生就面臨著：雖有大公司的企業(yè)文化基因，卻沒有自身品牌影響力和薪酬競爭力的困境。
　　公司財(cái)務(wù)部門的大部分人都是來自于世界五百強(qiáng)的企業(yè)，其中有70%以上是來自于大外企，比如DHL、愛立信、LG、德勤、安永等，財(cái)務(wù)部門以外的很大一部分員工則來自于聯(lián)想集團(tuán)等國內(nèi)知名IT集團(tuán)。
　　“騰創(chuàng)科技作為一家成立不久的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，在行業(yè)里，其薪酬很難具有絕對(duì)競爭力，然而行業(yè)特點(diǎn)又決定了對(duì)人員的要求是"速度、質(zhì)量、職業(yè)和精細(xì)"。”鄒志英說，如何留住這些優(yōu)秀員工曾讓他徹夜難眠。
　　留人方法需因人而異，這是騰創(chuàng)管理層共同認(rèn)可的觀點(diǎn)，因此針對(duì)不同崗位的員工，采取了不同的方式。“騰創(chuàng)重點(diǎn)需要留住的員工有兩類：一是有活力有激情的店面銷售人員；二是有豐富的零售店面管理經(jīng)驗(yàn)以及高執(zhí)行力的中低層管理人員。而針對(duì)兩種員工，企業(yè)則選擇了完全不同的薪資結(jié)構(gòu)方式。”鄒志英說。
　　比如優(yōu)秀的銷售人員給予高獎(jiǎng)酬的方式，而支持部門人員雖然無法與數(shù)字直接掛鉤，但應(yīng)與銷售業(yè)績有一定的聯(lián)動(dòng)，讓他們能夠感覺到整體業(yè)績提升與自己的相關(guān)性，并且能夠感覺到公司對(duì)待銷售人員和后平臺(tái)人員是公平公正的。管理人員除了采用高基本工資+績效獎(jiǎng)金方式外，還兼有相應(yīng)的選拔機(jī)制，使優(yōu)秀的員工能夠獲得提升。
　　而來自58同城HR總監(jiān)段冬則認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)型公司留住“金牌員工”主要是靠更大的職業(yè)空間和未來企業(yè)的成長機(jī)會(huì)。“對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)員工來說，他們?cè)跒槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤和業(yè)績的同時(shí)，內(nèi)心的創(chuàng)業(yè)欲望總會(huì)蠢蠢欲動(dòng)。”
　　為了留住精英人才，華為、宏碁等企業(yè)早在2000年左右就推出了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”舉措；隨著目前創(chuàng)業(yè)熱潮的興起，大量人才選擇創(chuàng)業(yè)；而為了減少了核心人才的流失，方正等公司再度興起“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”舉措，專門設(shè)立創(chuàng)業(yè)基金，鼓勵(lì)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，從而激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力。一旦投資項(xiàng)目成功上市，企業(yè)則可獲得成百上千倍的回報(bào)。

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