ABB人才內(nèi)流新思維：培育企業(yè)多元文化

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許多企業(yè)面臨這樣的人才怪圈：招不到好人才，又不好留住優(yōu)秀人才。怎么辦？ABB公司的人才戰(zhàn)略新思維是：與其讓優(yōu)秀人才因企業(yè)內(nèi)部沒有發(fā)展空間而外流，不如創(chuàng)造機(jī)會讓優(yōu)秀人才在企業(yè)內(nèi)部擇機(jī)流動起來而留住他們。其實，這也是未來走向全球后的中國大企業(yè)值得借鑒的人才新戰(zhàn)略觀。

　　讓人才內(nèi)部流動起來

　　人才內(nèi)部流動在ABB公司已成普遍共識。“我們不能單純地阻擋人才流動，而要依靠更好的工作環(huán)境和更具挑戰(zhàn)性的工作來留住人才。”ABB北亞區(qū)及中國企業(yè)傳播負(fù)責(zé)人劉文匯接受《經(jīng)理人》采訪時說，“與其讓人才離開公司，不如讓他們在ABB內(nèi)部流動。ABB倡導(dǎo)優(yōu)秀人才在公司內(nèi)部流動起來，而且公司盡量讓他們流動好、發(fā)展好。”

　　在劉文匯主管的傳播部門，曾有一名優(yōu)秀員工看中了人力資源部門的一個空缺職位并提出了申請。當(dāng)時劉文匯非常舍不得他離開，但換位思考：“不管我有多不愿意，但也不能阻擋他的選擇，那里可能更合適他。如果我可以順著他的發(fā)展意愿推動他的職業(yè)發(fā)展，那不是件很好的事情嗎？”他最終如愿以償。

　　ABB電力系統(tǒng)業(yè)務(wù)部北亞區(qū)及中國負(fù)責(zé)人劉信剛也遇到類似事情。其所轄一個業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人被ABB澳大利亞公司招聘走了。這位負(fù)責(zé)人看中了ABB澳大利亞公司的空缺崗位，再通過公司內(nèi)部員工應(yīng)聘機(jī)制申請到這個崗位，因為這個職位適合他事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，且有利于他兼顧家庭。劉信剛說：“我們的業(yè)務(wù)部門非常需要他，只好忍痛割愛，但我們很支持他。”

　　內(nèi)部人才流動已成為ABB的全球政策。ABB北亞區(qū)及中國人力資源負(fù)責(zé)人周廉說：“如果不能滿足他的發(fā)展訴求，他完全可以去其他企業(yè)。與其這樣，為什么我們不打破公司內(nèi)部隔閡，讓人才在公司更大的平臺里發(fā)展？”

　　ABB在100多個國家設(shè)有機(jī)構(gòu)。很多員工更愿留在中國發(fā)展，但ABB希望未來有更多的中國員工到ABB全球的企業(yè)去歷練。周廉說，幾年前，ABB國外機(jī)構(gòu)還會認(rèn)為中國本土員工沒有國際經(jīng)驗，對中國本土員工的能力產(chǎn)生質(zhì)疑，但現(xiàn)在情況完全逆轉(zhuǎn)，公司一旦出現(xiàn)職位空缺就會首先告訴中國方面，詢問是否有合適的人選，因為以前被派遣的那些中國員工用實力贏得了口碑。“所以現(xiàn)在每當(dāng)輸出一名員工時，我們就會告訴他：你是ABB中國的大使，將影響今后ABB中國人才的輸出！”

　　其實，人才內(nèi)部全球流動，能使他們具有更開闊的視野，變得更有競爭力。從長遠(yuǎn)看，這對人才成長非常有益。

　　多元文化是基石

　　但企業(yè)要真正讓人才在內(nèi)部有效流動起來其實并不容易。中國企業(yè)未來要真正使這種人才戰(zhàn)略理念落地最需要什么？是企業(yè)多元文化的培育！ABB在這方面值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

　　ABB也經(jīng)過了一個文化融合的過程，現(xiàn)在已變成一個多元文化的公司，尊重不同文化，并以這種理念去接受、熟悉不同文化，進(jìn)而又加速了公司內(nèi)部的文化融合過程。劉信剛說，ABB對任何文化上的差異都不會有強(qiáng)烈的沖擊感，很難分清究竟哪個國家的文化特色占主要地位。

　　這種多元文化的核心是以寬容的心態(tài)，尊重人才，把員工真正放在中心位置，關(guān)注員工的發(fā)展。在這種優(yōu)秀的多元文化中，人才內(nèi)部流動才會變得更容易。ABB就是以多元文化為基石，從管理層構(gòu)成、決策機(jī)制、用人機(jī)制等方面都體現(xiàn)出這種多元性特點。

　　在劉信剛看來，ABB的多元文化具有很強(qiáng)的包容性，沒有人會感覺在ABB是少數(shù)群體，或者被排擠、不被重視。其次，強(qiáng)調(diào)平等。比如，在ABB的員工持股計劃中，所有員工都有平等的機(jī)會，考評過程非常公平、透明。再次，尊重。尊重體現(xiàn)在公司管理的行為和細(xì)節(jié)中。ABB中國有近1.8萬名員工，其中有近30個不同國籍，外國員工近200名。為平等對待這200名員工，ABB中國遵從公司整體運行機(jī)制，統(tǒng)一采用英文作為工作語言，公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、刊物、通知等都采用中英文對照。

　　對HR部門來說，內(nèi)部員工就是其客戶。周廉說，公司服務(wù)好了員工，員工才會真心實意去服務(wù)好外部客戶，以此確保ABB在企業(yè)內(nèi)部形成以客戶為中心的文化。

　　內(nèi)流機(jī)制做保障

　　為確保人才流動在企業(yè)內(nèi)部有效進(jìn)行，除了完善多元文化外，ABB還制定了系列措施。

　　制定人才全球歷練計劃。其核心是做好人才管理：如何吸引人才，如何發(fā)展人才，如何留住人才。據(jù)劉文匯介紹，ABB集團(tuán)全球最高執(zhí)行委員會有11位成員組成，他們分別來自8個不同國籍，并在不同國家生活、工作過。比如，曾任ABB中國公司董事長兼總裁、ABB北亞區(qū)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)任ABB全球電力系統(tǒng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的路義普，瑞士人，在中國工作生活了6年，來華前曾在ABB的不同部門任職。路義普的繼任者柯睿思，法國人，曾任北亞區(qū)兼中國公司董事長兼總裁，在中國工作3年，積累了中國本地豐富的運營管理經(jīng)驗，現(xiàn)在已是ABB全球市場及客戶解決方案負(fù)責(zé)人?，F(xiàn)任ABB中國公司總裁方秦，擁有意大利、委內(nèi)瑞拉國籍，在瑞士、南美、意大利等地工作過，來中國前是ABB全球變電站業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人。

　　建立人才內(nèi)部流動機(jī)制。周廉說：“我們激勵員工主動抓住機(jī)會，并要求所有上級管理者不能阻礙下屬跨部門流動。”ABB內(nèi)部所有職位空缺都第一時間在內(nèi)部系統(tǒng)公布。若員工對空缺職位有興趣，就可進(jìn)行職位申請，并告知其上級。之后，公司采取平等的面試方式對申請空缺職位的員工進(jìn)行面試，擇優(yōu)錄用。最終達(dá)成協(xié)議后，該員工的新上級要與其老上級進(jìn)行溝通，告知結(jié)果并在新的工作開始時間上達(dá)成協(xié)議，最后完成員工的轉(zhuǎn)崗工作。若沒有應(yīng)聘成功，員工也要把結(jié)果告知其上級。

　　但若員工應(yīng)聘失敗，HR部門和其上級據(jù)情況及時與該員工溝通甚至安慰，從各方面對員工進(jìn)行關(guān)懷。劉信剛說，主管不會對落選員工刁難，若確實發(fā)生了這種情況，員工可獨自找人力資源部門反映情況。人力資源部門會直接找其主管或其主管的上級進(jìn)行溝通，以妥善處理。

　　如有特定重要崗位的員工申請了其他崗位機(jī)會，他的工作變動會造成重大業(yè)務(wù)影響，那HR部門就會在不同部門中間進(jìn)行協(xié)調(diào)，但最終目標(biāo)是尊重員工個人選擇和促進(jìn)員工發(fā)展。盡管員工工作變動時間可以商討，但保障員工發(fā)展本身沒有商量余地。劉信剛說：“人才內(nèi)部流動起來，人才梯隊中的其他人就可以逐級發(fā)展起來，形成良性循環(huán)。ABB從最高管理層開始，層層強(qiáng)調(diào)尊重員工發(fā)展意愿，鼓勵人才流動。這種理念已融入了ABB的企業(yè)文化中。”