企業(yè)需要什么樣的“關(guān)鍵對話”

企業(yè)用什么樣的“關(guān)鍵對話”來提升組織績效？這似乎是很多企業(yè)管理者都不曾想過的問題。疑惑之下，大概會有不少人提出相同的問題——關(guān)鍵對話真有助于企業(yè)提升業(yè)績？
    為什么是“關(guān)鍵對話”，而不是領(lǐng)導(dǎo)力、人際關(guān)系，或是其它什么行為？Vital Smarts認(rèn)為只有讓員工的行為發(fā)生改變，才有助于促進組織績效的提升。也就是說，如果行為沒有改變，了解知識和技能是沒用的。
    在此之前，我們需要花些時間來對“關(guān)鍵對話”進行定義。“關(guān)鍵對話”指的是當(dāng)彼此意見出現(xiàn)分歧、情緒反應(yīng)強烈、風(fēng)險系數(shù)高時的溝通行為，如果置之不理或無法妥善處理，將可能導(dǎo)致團隊和機構(gòu)無法取得期望的效果。
    Vital Smarts是企業(yè)培訓(xùn)與組織績效的創(chuàng)新者，在國外已有25年歷史了。剛開始，他們和多數(shù)的策劃咨詢公司一樣，主要是為客戶提供一些戰(zhàn)略性的咨詢服務(wù)，幫助企業(yè)從組織變革的角度去增進組織同員工的關(guān)系、同客戶的關(guān)系以及提高績效。但后來他們發(fā)現(xiàn)行為的改變是最為關(guān)鍵的，如果只是做一些戰(zhàn)略層面的咨詢，很難落到人的行為方式上，最終難以實現(xiàn)企業(yè)的整體變革。
    “我們試圖通過‘關(guān)鍵對話’這一培訓(xùn)課程來幫助企業(yè)和個人找到能夠促使員工行為發(fā)生改變的”杠桿“，從而使行為快速發(fā)生改變。事實證明，這一課程很有效。”來自Vital Smarts的高級顧問Steve Willis說道。
    可以撬動績效的“杠桿”
    Vital Smarts做的工作很像是“標(biāo)桿研究”，他們選取組織內(nèi)一群最積極的員工作為研究對象。這里的“積極”來自于行為表現(xiàn)，而非心態(tài)。他們認(rèn)為，在一個組織中，多數(shù)的員工都相同，但總有一些人的表現(xiàn)超乎想象的積極，這些人做了哪些事情讓他們能夠和其它人區(qū)別開，提升績效。
    第一項工作他們選取了10位研究對象，將這10人分成兩組，5人最高績效，另5人中等績效，分別進行跟蹤，觀察他們的行為表現(xiàn)和績效、他們做了什么、最終的結(jié)果怎樣等，然后去分析有哪些行為可以讓人產(chǎn)生較高績效。
    這是一次很有趣的測試，“我們一次又一次的發(fā)現(xiàn)，這兩組人員最大的差別表現(xiàn)在軟技能方面，而非此前多數(shù)人認(rèn)為的硬性技能。比如人際關(guān)系、處理事情的能力、溝通、決斷力等，才是決定高績效的表現(xiàn)。”Steve Willis說。
    從這些研究中他們還發(fā)現(xiàn)，高績效的員工可以幫助到更多的員工，以提升企業(yè)整體業(yè)績。比如幫助別人完成更為復(fù)雜的工作、鼓勵更多的人提出創(chuàng)新建議，使之推動一個團隊的項目進行和對結(jié)果負(fù)責(zé)。
    更為重要的是，他們發(fā)現(xiàn)這些高績效者不僅擅長溝通，而且在溝通的同時保持著尊重他人的習(xí)慣。
    “這么做的好處不僅能找到項目方案的結(jié)果，還能保持很好的人際關(guān)系，為組織創(chuàng)造融洽愉悅的氛圍。而且，具備高績效的這群人的溝通行為是可以被觀察并被轉(zhuǎn)授的，所以我們把這樣一些溝通技能融入到關(guān)鍵對話的培訓(xùn)課程中。”Steve Willis說，溝通與創(chuàng)新、協(xié)作等相互之間都是有聯(lián)系的，而且溝通在這些方面所起到的作用都是正向的。
    “我們發(fā)現(xiàn)很多種關(guān)鍵行為可以改變績效，除溝通行為外，還有協(xié)作、責(zé)任心、團隊信任等都是改變績效的杠桿之一，而我們則要找到‘能撬動績效提升的杠桿’。而‘關(guān)鍵對話’課程就是這支‘杠桿’。”
    不管YES還是No，都要勇敢講出來
    在Steve Willis看來，任何企業(yè)的任何員工都會遇到溝通方面的挑戰(zhàn)，即在面對一些問題時不知道如何表達。這不僅僅是中國員工的問題，在其它國家，員工也會遇到這樣一些問題，比如老板讓做什么員工就做什么，同級之間也保持著一團和氣的關(guān)系，互不干涉。但這種環(huán)境下，企業(yè)變得像一潭死水樣毫無生氣，從而會影響到整體的績效。
    于是，當(dāng)人們不能安全地討論一件事情時，會有兩種極端——要么選擇Silence（沉默），要么Release（爆發(fā)）。
    各國企業(yè)的員工都會遇到類似挑戰(zhàn)，但對于亞洲國家來說，文化傳統(tǒng)會加強這種行為方式——在上級面前，員工更多會保持沉默。文化傳統(tǒng)決定了員工潛意識認(rèn)為不能頂撞上司。
    事實上，當(dāng)人們將一件事情完整地進行敘述時，都可以分作兩部分，一部分是帶有主觀情緒色彩的，另一部分才是客觀真實的事情。不管怎樣，前提是要讓員工勇敢的說出來，而在不同地區(qū)這種“說”的方式也不同，例如美國人可能會直接的講出來，而在中國則更保守、更含蓄。
    “如何讓員工勇敢的表達，說出問題或挑戰(zhàn)？這便涉及到一些溝通技巧，如有些談話適合營造安全的談話氛圍、什么樣的談話能引導(dǎo)目標(biāo)、怎么說才能建立信任……這些都是談話與溝通的技巧，仍以美國為例，上級與員工的對話可能會先說目標(biāo)，然后逐漸建立信任，如果出了問題再建立安全。而在中國或亞洲國家以上順序恰好相反，這些都是‘關(guān)鍵對話’。” Steve Willis說道。
    而且這種“關(guān)鍵對話”在同級之間、上下級之間均可以進行。“我們發(fā)現(xiàn)，如果團隊之間保持一種相互負(fù)責(zé)的態(tài)度，找出各自存在的問題，并用一種合適的方法提出，那這樣的關(guān)系也會由上自下的傳遞。”
    一個有趣的現(xiàn)象是，假如讓兩個人相隔三米的距離進行溝通，無論是用語言還是肢體，溝通效率大概會降低80%以上。所以人與人之間的溝通是存在心理距離和生理距離的，尤其是在組織氛圍中，還可能存在領(lǐng)導(dǎo)力和管理之間的障礙，例如有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡聽員工講話，有的領(lǐng)導(dǎo)會說“閉嘴！”
    所有這些都有可能成為溝通的障礙，即使掌握了“關(guān)鍵對話”的技巧，也不能完全解決這些問題，Steve Willis建議說，要讓員工在一定程度上傾向于改變，而“關(guān)鍵對話”的技巧恰好可以讓員工將各種溝通障礙擺上桌面，大家在一個安全、公開的環(huán)境下去討論遇到的障礙。
    “關(guān)鍵對話”是科學(xué)，更是藝術(shù)
    正如萬有引力無論在中國還是美國都被稱作“萬有引力”一樣，“關(guān)鍵對話”的技巧與原則更像一種科學(xué)，無論在哪個國家都一樣，“但如何將科學(xué)運用到實踐中，則需要一種藝術(shù)手法。例如我們讓學(xué)員去探尋別人的意見和想法，會給學(xué)員一些具體的技巧，但怎樣去和別人交流、藝術(shù)性的對話，需要學(xué)員自己去處理，這些東西是教授不了的。通過這個課程你會發(fā)現(xiàn)，只有一小部分是講授科學(xué)的，更多的則是藝術(shù)。”
    但你不能將整個組織的變革寄希望于這一“藝術(shù)行為”，因為人的變化主要基于兩點，一是變化的動機，即激勵；二是變化的能力。要想使整個組織在溝通方面變得順暢，這二者缺一不可。所以，“關(guān)鍵對話”本身能夠賦予企業(yè)改變的能力，但企業(yè)需要自己尋找激勵員工作出改變的措施。
    還有一點也很重要，在企業(yè)里，大多數(shù)的員工認(rèn)為造成溝通障礙的原因在于對方，而非源于自身。
    Steve Willis他們曾做過一項調(diào)查，試圖分析在哪一層級存在比較多的溝通障礙，大概有2000人參加調(diào)查，20%的人認(rèn)為是與老板的溝通，另20%認(rèn)為是與下級的溝通，還有20%的人認(rèn)為是同級之間存在溝通障礙，再有20%說是跨部門協(xié)作過程中的某一個人，最后的20%來自企業(yè)外部，即客戶或供應(yīng)商層面。
    “從這項調(diào)查中你會發(fā)現(xiàn)，溝通障礙存在于各個層面和不同的人群中，但所有人都認(rèn)為溝通障礙來自于別人，而非自己。”Steve Willis說，在“關(guān)鍵對話”訓(xùn)練中，我們要求大家從“心”開始，要將自己做為組織的一部分，因而審視自我、改變自我是很重要的。