人崗不匹配怎么辦

早在1980年，凱利普的一項調(diào)查就發(fā)現(xiàn)了“人崗不匹配”（Misemployed）的普遍性。當(dāng)我們談?wù)?ldquo;人崗不匹配”時，倒不是在說70%的人都是失敗者，事情并沒有那么糟糕，只是表明，大約有七成的員工并不是真正待在最適合、最能夠發(fā)揮他們潛能的崗位上。當(dāng)然他們還是能夠工作的，也許他們自己并不覺得有什么不妥，但長此以往，這種不匹配的情形會對公司的生產(chǎn)力和士氣造成重大的負面影響。人崗不匹配大多與管理上的失誤有關(guān)，主要問題可能出在：
    一、對崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)缺乏清晰、詳盡的說明。
    二、對從事該崗位的人員所需具備的特質(zhì)、能力和資格缺乏足夠的了解。
    三、缺乏有效的方法來衡量員工的工作效能。
    如果每個人都能在最適合的崗位上工作，充分發(fā)揮自己的天賦才能，那么工作滿意度和企業(yè)生產(chǎn)力就會得到較大的提高。以下是一些基本的竅門和技巧，可以幫助管理者提高員工和崗位之間的適配度。
    不過度追求“有經(jīng)驗”
    傳統(tǒng)的招聘思維是，應(yīng)聘者擁有愈豐富的工作經(jīng)驗，就能愈快熟悉新崗位。過度追求“有經(jīng)驗”員工的結(jié)果是許多缺乏經(jīng)驗的新鮮人求職無門。
    然而，企業(yè)常會發(fā)現(xiàn)那些“經(jīng)驗豐富”的員工并沒能展現(xiàn)其應(yīng)有的價值，甚至完全辜負了企業(yè)最初的期望。十年的工作經(jīng)驗也許只代表該應(yīng)聘者重復(fù)失敗了十次而已。有效的招聘應(yīng)該更多地關(guān)注應(yīng)聘者的潛力，而不是簡歷上的工作經(jīng)驗?zāi)陻?shù)。
    當(dāng)然，這并不意味著要完全忽視應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗，而是不該把工作經(jīng)驗作為決定最后雇用與否的唯一因素。過去的經(jīng)驗并不能保證未來的成功，招聘的首要考慮因素應(yīng)該是應(yīng)聘者的潛力。
    考慮采用人格測驗
    深入、科學(xué)的人格測驗所提供的信息，也許可以幫助管理者做出更有效的招聘決策。應(yīng)聘者的特質(zhì)是否符合公司的文化，是否能與團隊其他成員合作愉快，是否能與上級有效溝通，這些特質(zhì)都會在工作中產(chǎn)生很大的影響，并最終決定該員工能否在崗位上獲得成功。
    經(jīng)過驗證的人格與個性量表，可以協(xié)助管理者從人格的角度嚴謹、客觀地檢視每位應(yīng)聘者，并有效預(yù)測他們在未來工作中的行為模式和表現(xiàn)。
    善用面試充分溝通
    很多情況下，新員工注意力最集中、表現(xiàn)最好的時候就是在接受面試的時候。所以管理者應(yīng)該善用面試這個機會，弄清楚所有你關(guān)心或有所顧慮的事。
    通過人格測驗，管理者對應(yīng)聘者的特質(zhì)有了一定了解，因此，可以針對應(yīng)聘者的強項或者潛在的弱點，發(fā)現(xiàn)更深入的、基于行為的問題（Behavior-based Questions）。
    例如，如果想了解應(yīng)聘者的應(yīng)變能力，或應(yīng)對困難的方式，可以詢問一些關(guān)于應(yīng)聘者面對艱難、失落情境時的相關(guān)問題。例如，請應(yīng)聘者回憶自己所遇到過最艱難或最失敗的經(jīng)驗，也可以詢問他當(dāng)時的感受，以及做了哪些努力以避免同樣的失敗再次上演。
    通過在面試中深入詢問，管理者對應(yīng)聘者會有更正確而完整的認識，可以幫助企業(yè)找到合適的人，避開不合適的人。
    及時提供培訓(xùn)與指導(dǎo)
    作為管理者，有義務(wù)讓下屬盡快發(fā)揮戰(zhàn)斗力。除了通過招聘程序找到適任的人選之外，還需要為他們提供合適的工具，協(xié)助他們成功。
    新員工上崗后，管理者應(yīng)盡快為其提供教練指導(dǎo)，并在其職業(yè)生涯的每個關(guān)鍵點提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方案。這些能夠使新員工快速步入正軌，避免可能的沖突，并加快融入組織文化的步調(diào)。同時，新員工也能深切體會到公司的用心以及對他們的投資，他們對公司的忠誠度也會因此而提高。