中國薪酬趨勢的六大猜想

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在這里提出一個中國未來薪酬發(fā)展的趨勢。中國薪酬在未來十年會和國際接軌，特別是國企和有知識的人群。這就是薪酬的增長，回頭看，這十年的確是有挺快的薪酬增長。
    第一大趨勢是，十年后勞動成本至少有一倍的增長。按名義報酬算，每年增長10%，十年會有一倍，而中國的薪酬每年增長10%不是神話，而是一個現(xiàn)實的預(yù)測。但是，在基數(shù)低時，一倍沒多少，但是現(xiàn)在，成本一倍的增長是個問題。在小企業(yè)，利潤低的更是難題。工人工資的增長可能就吃掉了凈利潤。在工資的高增長的環(huán)境中如何做薪酬管理，就是一個挑戰(zhàn)。美國薪酬調(diào)查最重要的對象是薪酬預(yù)算的增長，一般是3%是左右，我們的增長要是低于10%其實是很難有吸引力的。

    第二個趨勢是，薪酬決策的環(huán)境越來越復(fù)雜，企業(yè)薪酬決定體系從單元轉(zhuǎn)向多元。一個是法律環(huán)境變化，從08年開始薪酬體系相對僵化，薪酬體系的效率之一就是彈性，但是這個卻越來越困難；第二是工資條例，我們年初搞了薪酬論壇，大家知道工資條例兩大核心——最低工資規(guī)范、談判機制。1938年美國頒布公平勞動立法——最低工資規(guī)范、談判與罷工，我們的工資條例和這個很像。美國人在這個立法出現(xiàn)之后，導(dǎo)致的趨勢是——工資上漲40年，罷工劇增，工會力量迅速壯大，所以我認定，如果工資條例出現(xiàn)，我們的政體會出現(xiàn)問題，不是不能支付起工資，而是承受不了罷工可能帶來的后果，但是如果不允許罷工如何協(xié)調(diào)呢？工資條例肯定要出來，薪酬體系的決策會多元化，從企業(yè)說了算到雙方說了算。

    第三個趨勢是，代際問題會成為薪酬經(jīng)理必須考慮的一個大問題，代際問題最大的問題是年輕員工的勞動態(tài)度以及對勞動需求的內(nèi)涵的變化。很多經(jīng)濟學(xué)家討論中國通貨膨脹問題，我認為中國食品價格增長的原因是兩個（都沒有看到的）：年青一代越來越不愿意干活——勞動態(tài)度變了，中國物價增長很重要的原因是農(nóng)村新一代的人保留工資率在大幅度上升；第二是房價漲導(dǎo)致商鋪漲，商鋪漲導(dǎo)致食品供應(yīng)體系價格漲。這個趨勢是肯定存在的，而隨著中國物價的上漲，全世界的物價都會上漲，因為中國在很長段時間以太廉價的勞動力為全球供應(yīng)食品。年輕人的態(tài)度也反映在城市中，現(xiàn)在給2000塊員工也不會愿意好好工作20天。

    第四個趨勢，企業(yè)與員工之間的交易模式內(nèi)涵有很大變化。以前在人力資源課上，有一個說法我們不太懂，因為立場或者發(fā)展每到那個狀態(tài)，說“員工和企業(yè)之間有心理契約”，其實就是交易模式，課上說心理契約的內(nèi)涵是會發(fā)生變化的，在最早的歐洲人遷移到美國時，那個年代交易模式是——你給我一份工作我給你好好干活——高績效和穩(wěn)定工作的交易，在高端勞動力越來越激烈是——高績效和高工資的激勵——高績效管理成了主力，再往后是高工資和高機會的交易——不要指望我工作一輩子，我可以拿很多錢，但是還是可能走，但是你還是要投錢給我讓我提升，所以人力資源管理從HRM走到了人力資源發(fā)展（HRD）理念，核心是給員工機會和高報酬之間的交換。
    中國再發(fā)展10年，這個交易模式就發(fā)生變化，90年時“你給我一個飯碗我給你工作”，工作態(tài)度與工作穩(wěn)定性有關(guān)，在往下，我有了技能，高技能的層面有了競爭力，交易模式變成了高工資和努力，不光要要求飯碗，還要高工資，中國在這個階段上。第三段，部分企業(yè)在經(jīng)歷，就是物質(zhì)和精神的全面發(fā)展與努力工作之間的交換，我可以替你努力工作，但是你要給我發(fā)展機會。交易模式的變化是趨勢，不可逆轉(zhuǎn)。如果你說“誰要精神、物質(zhì)發(fā)展，就開除誰”，這樣會讓企業(yè)在勞動力市場上的競爭受很大影響。如何適應(yīng)交易模式的變化，我認為“保證員工的發(fā)展不是一種恩賜，而是一種責(zé)任”，員工的能發(fā)展是企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，否則就不成交。上午的各位就是在談這個問題，只是沒有點名，就是責(zé)任和恩賜的關(guān)系。張勇先生說：“當你對員工好的時候不要看成是一種放貸行為，這不是債務(wù)，而是應(yīng)該盡的努力”。內(nèi)涵發(fā)生變化，其實就是總體報酬理念越來越流行。 “權(quán)利不等于激勵”是我這半個月的認識，如果管理孩子，用吃三頓飯換三個作業(yè)完成，這樣的激勵是沒效果的，因為吃飯時孩子的權(quán)利，如果三頓飯都保證好了，不和作業(yè)掛鉤，一門作業(yè)寫好了給一張電影票，這樣電影票的作用會大于——兩頓飯沒吃，但是只有一個作業(yè)寫好了，一頓飯吃到了，給了一張電影票這樣的情況。激勵只有在權(quán)利保證好了才能起作用。在當今社會，就報酬而言，高的、有競爭力的、固定報酬算權(quán)利，只有這樣固定報酬才有效。我上半年和學(xué)生們討論問題，一個學(xué)生找到一個外國人的說法“compensation is a right, recogenization is a gift” 。很高的貨幣報酬應(yīng)該是權(quán)利，非貨幣報酬應(yīng)該是激勵，我主張的觀點是，支付員工應(yīng)該支付有競爭力的高貨幣報酬，而不是應(yīng)該在貨幣報酬里面再分幾個部分和績效掛鉤。最典型的例子是那些沒底薪的工作，當他們權(quán)利沒保障的時候，根本不可能忠誠，當他們沒有穩(wěn)定性的時候，員工不可能有高績效的。

    第五個趨勢，報酬內(nèi)涵會擴大。最開始是“就業(yè)機會+金錢”，后來福利開始變得相對重要，再向前走，“就業(yè)機會+金錢+福利+權(quán)利意識”，在08年1月1日可以做一個時間節(jié)點，因為這個法律的出臺讓人們有了權(quán)力意識。再之后要加上發(fā)展——物質(zhì)發(fā)展和金錢發(fā)展。日本的經(jīng)營之圣稻盛和夫先生在青島講課說，做企業(yè)兩個東西很重要——哲學(xué)與方法論。如何產(chǎn)生高績效，可能靠KPR，這是方法論，但是為誰產(chǎn)生高績效，這就是哲學(xué)問題，哲學(xué)問題解決不了方法論也起不了作用。他說，經(jīng)過了挫折之后他發(fā)現(xiàn)，做企業(yè)不是為了自己賺錢，做企業(yè)的目的應(yīng)該是為員工創(chuàng)造物心兩面的，為人類做貢獻。他把為員工創(chuàng)造幸?？醋鲆粋€根本目的而不是一個手段，這是一個很高的境界，也是企業(yè)成功的根本原理。美國的希爾斯百貨，他們說如果要有高績效，首先要有顧客滿意，顧客滿意就取決于員工滿意，要讓員工滿意，簡單來說就是對員工要好，這樣就形成高績效了。我們一直都盯著顧客如何滿意，或者員工如何高興，但是員工高興的本質(zhì)是哪里呢？在于有人為員工著想。
    在國企中，可能管理比較嚴格、官僚等級很難懂，這樣做HR可能會很痛苦，如果大批人很痛苦，那就很難做成。關(guān)愛員工就應(yīng)該成為薪酬的重要部分，誰在關(guān)愛員工方面領(lǐng)先，誰在薪酬方面就更有競爭力，當別人讓員工住地下室的時候，我讓員工到地面來，當員工都在地面的時候，我讓員工住更好的房子，讓員工有了別的東西。最錯誤的領(lǐng)先是金錢領(lǐng)先，只會導(dǎo)致沒有效果的競賽，最聰明的領(lǐng)先是關(guān)愛領(lǐng)先，導(dǎo)致核心競爭力。

    第六個趨勢，更加強調(diào)薪酬投入產(chǎn)出比。薪酬成本差不多是每個公司中單項最大的成本，其增長速度和規(guī)模都很大，但是德魯克先生說過，很少有人去琢磨薪酬支付的效率到底有多高，薪酬的ROI是多少？工作時間越來越少，工資越來越高，這兩個東西的擠壓，讓延長縮短工作時間、工資減少都走不通，只能走提高薪酬的效能的路。如何提高薪酬效能又是一個很大的話題，薪酬體系高境界的標志是——買員工的聰明，而不是買員工的辛苦?？冃В荒芸抗ぷ鲿r間延長而增加，這是辛苦。就算縮短工作時間20，績效增長50，這就是聰明。
    聰明工作來自哪里？經(jīng)典的來自兩條建議——團隊合作和員工參與。團隊工作文化和員工參與文化下，較少的時間會有較高的績效。
 

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