戰(zhàn)略績(jī)效管理落地的四大法寶

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績(jī)效管理已成為許多企業(yè)重要的管理工具，但戰(zhàn)略績(jī)效管理也是大多數(shù)企業(yè)最頭痛的管理難題。績(jī)效管理如果流于形式，會(huì)產(chǎn)生巨大的績(jī)效成本。在咨詢培訓(xùn)的過程中，經(jīng)常聽到許多企業(yè)的CEO 和人力資源總監(jiān)抱怨：績(jī)效管理年年做，月月亂，流于形式不見效果。不僅如此，公司里面大多數(shù)直線部門經(jīng)理不樂意推行，認(rèn)為效果不好，圖完成任務(wù)；很多一線員工也認(rèn)為：績(jī)效考核就是約束我，通過考核變相降我的工資，受益是是公司不是自己，我為什要考？同時(shí)，HR績(jī)效經(jīng)理、專員常夾在企業(yè)里面，費(fèi)力不討好，兩頭受氣又受累……如何破解戰(zhàn)略績(jī)效管理落地的難題？如何真正使績(jī)效管理產(chǎn)生正向的作用與能量？形民以績(jī)效為核心的企業(yè)文化？筆者在多年的實(shí)踐、總結(jié)、咨詢和培訓(xùn)中，提煉出四大法寶，供大家參考，以期拋磚引玉。
 

法寶一    分階層、分段落的績(jī)效管理培訓(xùn)，統(tǒng)一績(jī)效理念和價(jià)值觀。
 

在最近的五年內(nèi)，筆者輔導(dǎo)成功了多家企業(yè)推行績(jī)效管理如：杭州中澤電器、寧波曠世集團(tuán)、中國(guó)車輪、崇德科技等公司，都取得了在績(jī)效管理上的精進(jìn)與突破?？?jī)效管理的效果在企業(yè)生根、開花、結(jié)果。有這么好的一個(gè)效果，通過總結(jié)，系統(tǒng)化、計(jì)劃性、分層次、分階段、PDCA循環(huán)式的績(jī)效管理培訓(xùn)是成功的法寶之一。戰(zhàn)略績(jī)效管理要想在企業(yè)推廣成功，必須是全員參與、全員理解、全員認(rèn)可、全員重視、全員執(zhí)行才能達(dá)成績(jī)效的目標(biāo)和計(jì)劃，而培訓(xùn)是最好的工具；本人在對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理輔導(dǎo)和培訓(xùn)時(shí)，一般分六階段進(jìn)行培訓(xùn)：
 

通過以上系統(tǒng)地、分階段、分對(duì)象培訓(xùn)，績(jī)效理念、價(jià)值觀、體系、流程、操作要領(lǐng)、方法等在全員的腦海里就形成了，構(gòu)成了一個(gè)整體，大家的擁護(hù)和支持程度高，落地可行性就會(huì)增大。
 

法寶二    形成統(tǒng)一、系統(tǒng)、分級(jí)的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。
 

全員培訓(xùn)是解決理念落地、績(jī)效管理能力落地的問題，而系統(tǒng)的績(jī)效管理體系構(gòu)建是解決績(jī)效在企業(yè)操作，使企業(yè)戰(zhàn)略在內(nèi)部獲得“落地生根”問題。在企業(yè)層面戰(zhàn)略績(jī)效KPI設(shè)計(jì)，主要選擇能夠體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的關(guān)鍵性指標(biāo)，一般從以下六方面進(jìn)行考慮：
 

部門、崗位員工分層、分級(jí)的績(jī)效KPI設(shè)計(jì)也是構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在設(shè)計(jì)過程中企業(yè)高管和績(jī)效負(fù)責(zé)人必須解決“如何在公司級(jí)考評(píng)與部門級(jí)考評(píng)、崗位級(jí)考評(píng)之間建立有效的目標(biāo)鏈？同時(shí)，如何體現(xiàn)各層次考核的重點(diǎn)？如何確保目標(biāo)層層分解？壓力層層傳遞？同時(shí)要考慮指標(biāo)的實(shí)用性、可操作性及有利于績(jī)效執(zhí)行等方面的難點(diǎn)問題。
 

（1）部門KPI來自于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系的分解，通過分解使各部門初步獲得部門指標(biāo)體系。同時(shí)根據(jù)部門的職能要求提煉部門KPI，根據(jù)內(nèi)部利益相關(guān)者分析設(shè)置KPI指標(biāo)，這項(xiàng)工作在操作時(shí)要做到和保持部門之間橫向協(xié)調(diào)和平衡。
 

應(yīng)當(dāng)說明清楚，部門KPI在“分解”、“期望與流程”與“職能提煉”三個(gè)環(huán)節(jié)上如何有效收集指標(biāo)？如何體現(xiàn)部門職能重點(diǎn)？是形成有效指標(biāo)鏈的重要保證。“分解”保證了目標(biāo)之間鏈條關(guān)系；而“期望與流程”則保證了平級(jí)之間指標(biāo)鏈條關(guān)系；“職能”則是對(duì)指標(biāo)鏈條的完善，而抓關(guān)鍵是解決績(jī)效可操作性問題。
 

（2）為了有效解決各個(gè)層面考核指標(biāo)具有實(shí)用性，確保各項(xiàng)績(jī)效KPI在各門進(jìn)行設(shè)計(jì)與提煉過程中做到統(tǒng)一、分重點(diǎn)、明戰(zhàn)略、好操作要建立六項(xiàng)選擇標(biāo)準(zhǔn)：
    1. KPI是否有利支撐整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或職能？
    2. KPI是否可控制，好操作？
    3. KPI是否可實(shí)施，數(shù)據(jù)來源收集不難？
    4. KPI是否量化，能衡量？
    5. KPI的提取是否是低成本獲取？
    6. KPI的設(shè)定，被考核者是否理解并接受？
 

（3）崗位KPI的設(shè)計(jì)要從：工作的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本或滿意度方面進(jìn)行量化。同時(shí)要確保目標(biāo)的設(shè)定能貫徹公司級(jí)、部門級(jí)的重點(diǎn)戰(zhàn)略和目標(biāo)。另外，崗位目標(biāo)的設(shè)定要兼顧崗位職責(zé)的履行?？?jī)效考核體系要形成閉環(huán)：
 

法寶三     績(jī)效管理要在企業(yè)形成層層績(jī)效承諾，簽訂績(jī)效責(zé)任書。 
 

從成功的咨詢培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)中得出：戰(zhàn)略績(jī)效管理體系要能實(shí)施并有效執(zhí)行，企業(yè)高層管理者、中層主管、人力資源部、崗位員工都必須承擔(dān)績(jī)效責(zé)任。因此，任何一家企業(yè)的績(jī)效管理必須做到“全員參與、各司其職、共同執(zhí)行”。他們都應(yīng)該明確自己的績(jī)效責(zé)任，圍繞KPI的具體落實(shí)，制訂詳細(xì)的績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃，從企業(yè)高層總經(jīng)理開始到基層生產(chǎn)操作員工，都要層層向上承諾，按績(jī)效責(zé)任書的內(nèi)容進(jìn)行績(jī)效實(shí)踐，并想方設(shè)法確?？?jī)效實(shí)施和落地。附一份績(jī)效責(zé)任書供參考。

績(jī)效承諾責(zé)任書

甲方：___________________
乙方：___________________
為充分調(diào)動(dòng)高管層工作積極性，按照分工負(fù)責(zé)、互相協(xié)作、各負(fù)其責(zé)的原則，確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任層層落實(shí),有計(jì)劃性達(dá)成, 甲乙雙方特簽訂目標(biāo)責(zé)任書如下：
一、考核指標(biāo)：
時(shí)間：    年     月至    月。                          單位：萬元
二、工作目標(biāo)：
1、
2、
3、
三、 公司賦予責(zé)任人如下職能與職責(zé)
1、
2、
3、
四、 雙方的權(quán)利與義務(wù)
1、
2、
3、
五、考核辦法：
1、考核將按照績(jī)效完成結(jié)果計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金，具體考核辦法為：
a. 實(shí)績(jī)低于計(jì)劃目標(biāo)時(shí)，按低于的百分比每1%扣減工資總額_________元予以扣減，扣減總額以_______元為限。
b. 實(shí)績(jī)達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)之間時(shí)，則按100%比例發(fā)放績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)。
c. 實(shí)績(jī)超過計(jì)劃目標(biāo)時(shí)，由董事會(huì)、總經(jīng)理另行加獎(jiǎng)______元。
2、考核實(shí)行按半年度考核，年終結(jié)算的方法，在每半年度末后下個(gè)月5日前，由總經(jīng)理授權(quán)管理經(jīng)理進(jìn)行組織考核，公司財(cái)務(wù)部提供依據(jù)。
3、工作目標(biāo)的完成情況以公司總經(jīng)理的評(píng)定為準(zhǔn)，屬未完成目標(biāo)的扣減應(yīng)得獎(jiǎng)金的10%。
4、本考核辦法的考核對(duì)象為公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理。
5、此責(zé)任書一式兩分，董事會(huì)與責(zé)任人各執(zhí)一份。
六、違約責(zé)任
 1 甲乙雙方任何一方違約，由此造成的損失和延誤工作由違約方承擔(dān)，具體為：
 2 如果甲方違約，則造成的工作延誤與損失乙方不承擔(dān)任何責(zé)任；
 3 如果乙方違約，則造成的工作延誤與損失乙方承擔(dān)責(zé)任，并按照上述“ 獎(jiǎng)懲辦法”執(zhí)行。
七、附則
1、本協(xié)議未盡事宜由乙方本著對(duì)甲方負(fù)責(zé)的態(tài)度按程序完成。
2、本協(xié)議自甲乙雙方簽訂之日起生效。
3、本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份，具有同等效力。
甲方：董事會(huì)負(fù)責(zé)人簽字：                乙方：責(zé)任人簽字：                          
年     月    日                         年     月    日

法寶四     采用有效的績(jī)效管理工具，支持績(jī)效執(zhí)行力提升。

    工欲善其事，必先利其器。一套復(fù)雜的績(jī)效管理體系和制度在企業(yè)要有效運(yùn)行，沒有好的績(jī)效工具是實(shí)現(xiàn)不了的。績(jī)效管理操作往往流于形式的原因是因?yàn)榭己瞬幌氯セ蛘邤?shù)據(jù)來源不準(zhǔn)確，提供不了準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，有時(shí)信息流滯后，造成績(jī)效管理慢慢就流于形式了。因此，企業(yè)要為績(jī)效管理的有效操作建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)神經(jīng)系統(tǒng)。要做到：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品品質(zhì)系統(tǒng)、人力資源管理統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)等綜合到一個(gè)平臺(tái)，哪些共享，哪些設(shè)限？使數(shù)據(jù)流、信息流、管理流、業(yè)務(wù)流集成到一起。最后在考核操作時(shí)，只要到數(shù)據(jù)庫中提取相關(guān)有效數(shù)據(jù)就可以了。比如金蝶軟件公司，在全國(guó)各大城市都有分支機(jī)構(gòu)，他們每年都要開展浩大的績(jī)效管理工作，因此金蝶自己開發(fā)了績(jī)效管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)、erp系統(tǒng)、E—HR系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等，使得信息隨時(shí)流通、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確傳遞，實(shí)現(xiàn)了全員績(jī)效管理。從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效目標(biāo)分解、績(jī)效責(zé)任承諾、績(jī)效考核數(shù)據(jù)傳遞、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通記錄、面談?dòng)涗?、?jī)效分?jǐn)?shù)計(jì)算修正、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效與薪酬系統(tǒng)運(yùn)行等都做到全過程績(jī)效管理。

    總之，企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理要有效運(yùn)用，產(chǎn)生績(jī)效，需要從建立績(jī)效管理體系、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)便可行的績(jī)效管控流程、科學(xué)完善的績(jī)效管理制度、合理設(shè)立績(jī)效KPI、嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核程序、運(yùn)用科學(xué)的績(jī)效考評(píng)工具、結(jié)合多形式（精神與物質(zhì)）激勵(lì)、形成績(jī)效目標(biāo)層層承諾，方能做到績(jī)效管理落地。企業(yè)績(jī)效管理不能一蹴而就，需要循序漸進(jìn)，需要不斷修正調(diào)整，遵循PDCA循環(huán)，在領(lǐng)導(dǎo)者上行下效、全員參與的平臺(tái)上，扎實(shí)實(shí)施，才能形成績(jī)效管理文化，達(dá)成企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略。

相關(guān)課程：
    《基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理實(shí)務(wù) 》
    《平衡記分卡與績(jī)效管理》
    《戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具“KPI+BSC”實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)》