業(yè)績考核應(yīng)注意差異性

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有效業(yè)績考核系統(tǒng)的重要性：對3500家公司調(diào)查顯示，有30％－50％員工認(rèn)為無效的

一、績效考核體系建立的基礎(chǔ) 

容易出現(xiàn)的問題

1)員工績效水平的差異；2)績效評價(jià)的目的與導(dǎo)向；3)有效業(yè)績考核系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)

1 . 容易出現(xiàn)的問題

要求直接上司對員工評價(jià)，但接觸很少，了解信息有限。易對員工知識多少、印象好壞作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)情況。經(jīng)理人員實(shí)際上不清楚對員工作要求，員工不明確績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定，部門之間有差別，有的非常嚴(yán)，有的非常寬。

個(gè)人價(jià)值觀、偏見影響標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。一團(tuán)和氣易出現(xiàn)"輪流坐莊"，好的受壓制，差的得偏袒，易出現(xiàn)"中心效應(yīng)"或"優(yōu)等效應(yīng)"或劣等  效應(yīng)。

積極的正面的易反饋，負(fù)面的----恰恰對提高業(yè)績重要的卻不愿反饋。因此，完全客觀和精確的PE總是很難的，一是信息太多；二是總是在人際關(guān)系、業(yè)績與具體人之間平衡。

就事論事的多，與管理導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向聯(lián)系的少。往往把評論員工的性格與習(xí)慣與其工作過程相聯(lián)系。

2.員工績效水平的差異 

員工績效差異：高水平與平均水平 注：1990年J·E·Hunter發(fā)表《應(yīng)用心理學(xué)》文章

3. 績效評價(jià)的目的與導(dǎo)向 

不同的目的需要不同的信息收集方法。

導(dǎo)向性：戰(zhàn)略導(dǎo)向性、管理導(dǎo)向性、員工個(gè)人發(fā)展導(dǎo)向性。

--戰(zhàn)略導(dǎo)向性 ----員工的工作活  動(dòng)應(yīng)與組織目標(biāo)相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略應(yīng)需要什么樣的結(jié)果、績效行為，個(gè)人特征，如何設(shè)計(jì)、實(shí)施與反饋這些結(jié)果行為與特征。而且當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，導(dǎo)向更應(yīng)得到強(qiáng)化。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有13％的公司有意識地強(qiáng)化這點(diǎn)。

--管理導(dǎo)向性----將組織的短期目標(biāo)或階段性目標(biāo)在績效評價(jià)中加體現(xiàn)，不同時(shí)期的管理重點(diǎn)，有著不同的績效考評導(dǎo)向。

--員工個(gè)人發(fā)展導(dǎo)向----績效考評有利于員工滿意度的提高，績效的改善、職業(yè)生涯的發(fā)展、人格完善。 最主要的20種目的用途。

4. 判斷業(yè)績考核系統(tǒng)是否有效的標(biāo)準(zhǔn)