完善績效管理

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對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。

 但目前很多企業(yè)的管理人員把績效考核當成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質差異，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進步。

基于以上分析，并結合中國本土企業(yè)的實際情況，筆者對企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個建議：

第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。

績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。

績效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。

第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。

為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，成為確立員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標。

第三、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。

企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾。蓋茨為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。

當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。考核評價要真正成為企業(yè)組織內部成員價值分配的客觀、合理依據。

第四、形成有效的人力資源管理機制。

績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局。

第五、對考核流程的過程要加強監(jiān)督指導。

前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會產生腐??！”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。

綜述：任何最佳的管理措施和辦法，都是權變的、歷史的。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同。再好的管理制度，首先是合適的?？冃Э己说臏蚀_性是一種管理的追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現。筆者建議企業(yè)可以從績效考核制度的科學性、績效考核制度的可操作性和績效考核實施過程的控制等三個方面來提升企業(yè)績效考核效果，提高績效考核滿意度。
 

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