職業(yè)發(fā)展管理的由來和發(fā)展

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2005年，任正非在為中共廣東省委做華為發(fā)展歷程的報告中，清晰地闡述了他對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的哲學思維和方法論：“要達到優(yōu)先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續(xù)的管理變革。只有持續(xù)的管理變革，才能真正構(gòu)筑‘端到端’的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，達到業(yè)界最佳的運作水平。這個‘端到端’的流程，輸入端是市場，輸出端也是市場，因此，必須快捷有效，流程順暢。如果達到快速的服務(wù)，就會降低人工成本、財務(wù)成本、管理成本。”

事實上，華為從一個“英雄創(chuàng)造歷史”的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理公司。任正非認為：“淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化，才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內(nèi)耗。”

職業(yè)化發(fā)展管理的由來。

1995年，隨著自主開發(fā)的C&C08交換機占據(jù)國內(nèi)市場，華為的年度銷售額達到15億，華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批管理“干部”，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的需要，管理水平低下的問題，成為制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來。但就本質(zhì)而言，“集體辭職”還是一種“群眾運動”的新老接替模式，當然，其弊端也是相當明顯的。

1997年，華為與NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會）合作，開始設(shè)計公司員工職業(yè)化發(fā)展的制度體系，后來，又與Hay集團合作，設(shè)計了任職資格制度，主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標準和資格認證三大部分。

目前，中國企業(yè)仍處在職業(yè)化管理的初級階段，許多企業(yè)都希望通過管理體系的規(guī)范化、標準化來推進職業(yè)化管理。但是，由于員工隊伍的職業(yè)化素養(yǎng)不夠，流程與制度推行的效果就會大打折扣。而社會上流行的各種職業(yè)等級資格認證，大多還屬于寬泛的入門級階段，無法滿足企業(yè)發(fā)展的不同需求。一個突出問題是，如何將企業(yè)對員工的職業(yè)化要求與員工個人發(fā)展的切身利益聯(lián)系起來？而以員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來推進企業(yè)的職業(yè)化進程，就是妥善解決二者之間矛盾的最佳措施。

職業(yè)發(fā)展 “五級雙通道”。

在有些企業(yè)里，經(jīng)常會聽到一些不太易懂的頭銜，像什么正部級設(shè)計師，副處級績效主管，正科級業(yè)務(wù)員等等。試著問個究竟，不外乎就是在具體職位前面加上了相應(yīng)的行政級別，這樣一來，地位和待遇等級都可以一目了然。

1998年之前的華為，就是這樣的一種稱謂模式。每到公司開會的時候，先要規(guī)定一下參會人員的級別范圍，如科級以上或者處級以上等，不論你是管理人員，還是其他專業(yè)人士，只要滿足相應(yīng)的級別要求，都必須參加，如果不清楚自己是否符合參會條件的話，可以先去問一問上司。

伴隨著企業(yè)的發(fā)展，除管理層之外，也涌現(xiàn)出技術(shù)、營銷、制造、采購、財務(wù)以及人力資源等方面的專業(yè)人士。和唯一的行政稱謂比起來，疊加式的頭銜，已經(jīng)進步了許多，至少承認了專業(yè)人士的基本地位，但還是沒有完全跳出“官本位”思想的束縛。畢竟，享受某某級別的待遇與真正的某某官銜相比，總是會有低人一等的感覺。在許多專業(yè)人士看來，最好還能兼?zhèn)€科長、處長之類的行政職位，或者干脆直接轉(zhuǎn)向管理職位發(fā)展，否則職業(yè)前景依然黯淡。職業(yè)發(fā)展既像是在登山，又像是在走迷宮。登山是指在層級式的組織結(jié)構(gòu)中，越往上爬位置越少，還要同時顧及一不留神出摔下去的危險；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難辨別到底哪條路徑正確，畢竟走錯路或回到起點的情況也時有發(fā)生。

傳統(tǒng)的職位價值評估，基本上可以解決專業(yè)人士薪酬待遇方面的問題，但是，是否擁有與自己能力相匹配的明確身份，以及明確的專業(yè)發(fā)展方向也同樣的重要。如果這些問題不能妥善解決的話，企業(yè)要么很難培養(yǎng)出各類專家人才，要么無法長期保留這些專業(yè)人才。

要鼓勵員工不斷提高職業(yè)技能，首先要讓他們明確知道自己職業(yè)發(fā)展的上行通道。華為在借鑒英國模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計了著名的“五級雙通道”模式。

先梳理出管理和專業(yè)兩個基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業(yè)通道進行細分，衍生出技術(shù)、營銷、服務(wù)與支持、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等子通道。這些專業(yè)通道的縱向再劃分出五個職業(yè)能力等級階梯，如，技術(shù)通道就由助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家五大臺階構(gòu)成，而管理通道是從三級開始，分為監(jiān)督者（三級）、管理者（四級）和領(lǐng)導(dǎo)者（五級）。

在這個多通道模型中，每個員工至少擁有兩條職業(yè)發(fā)展通道。以技術(shù)人員為例，在獲得二級技術(shù)資格之后，根據(jù)自身特長和意愿，既可以選擇管理通道，也可以選擇技術(shù)通道發(fā)展。由于兩條通道的資格要求不同，如果技術(shù)特點突出，但領(lǐng)導(dǎo)或管理能力相對欠缺的話，就可以選擇在技術(shù)通道上繼續(xù)發(fā)展，一旦成長為資深技術(shù)專家，即使不擔任管理職位，也可以享受公司副總裁級的薪酬與職業(yè)地位，企業(yè)也得以充分保留一批具有豐富經(jīng)驗的技術(shù)人才。很多員工還可以選擇兩個通道分別進行認證，企業(yè)采取“就高不就低”的原則來確定員工的職等待遇。

當時華為的常務(wù)副總裁李一男等一批技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)就同時兼有技術(shù)和管理兩個通道的等級資格。作為一名技術(shù)部門的管理者，一旦失去管理職位后，憑借其相應(yīng)的技術(shù)等級資格，可以再轉(zhuǎn)回到技術(shù)通道上發(fā)展，這就解決了管理隊伍新老接替中“下崗干部”無法安置的問題。

為了大致區(qū)分棋力的高下，圍棋運動中將職業(yè)和非職業(yè)選手分為若干個段位。通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計、職業(yè)能力等級標準制定和職業(yè)等級認證三個方面的制度設(shè)計，企業(yè)中不同類型的員工，也可以擁有自己的職業(yè)“段位”，以及不斷提升“段位”的機會。

這樣，對于每一名員工而言，根據(jù)自身特長和意愿，既可以選擇管理通道發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的問題。

任職資格標準與認證。

明確了職業(yè)發(fā)展的通道和臺階，接下來就要確定各個臺階所要求的任職資格標準。任職資格標準究竟是基于技能、行為、績效還是資歷、學歷等其它要求，是等級標準設(shè)計需要解決的關(guān)鍵問題。

英美專家一致發(fā)現(xiàn)，以員工持續(xù)產(chǎn)生高績效所需要的關(guān)鍵行為為核心的任職資格標準，最能客觀評價任職者的勝任程度。首先，與一般概念性技能難以衡量相比，行為能力可以通過舉證來判定，同法律訴訟中所使用的方法類似。是否具備某一等級的任職資格，不是由本人確定，也不是主管根據(jù)主觀印象來評判，而是根據(jù)行為事實舉證的原則，正面的證據(jù)可以支持，反面的證據(jù)可以否定，由此形成的評價標準既客觀，也具有很強的操作性。

其次，以績效標準進行評價，存在“天上掉餡餅”的偶然性。行為是產(chǎn)生績效的最直接因素，行為能力評價中的舉證，綜合考慮了員工的累積績效貢獻以及在完成工作之中的過程行為。如果某個人只是偶爾為之的話，不一定能夠滿足資格標準的要求，這就避免了評價中的偶然因素，符合職業(yè)行為需要持續(xù)一貫的原則。此外，以行為能力為核心，將應(yīng)知應(yīng)會、資歷、經(jīng)驗等只作為參考項，也擺脫了傳統(tǒng)的“論資排輩”現(xiàn)象。

行為標準的設(shè)計遵循三個基本原則：是否相對獨立而不重疊；是否屬于該要項中的關(guān)鍵行為；是否可以在員工的具體工作中找到判定的證據(jù)。其中尋找證據(jù)，是行為標準設(shè)計的難點，為了方便操作，在資格標準設(shè)計完成之后，還可以設(shè)計關(guān)鍵行為標準的舉證庫。

1998年，華為在開始推行以IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）為核心的流程化管理時，IBM的咨詢顧問非常強調(diào)工作的計劃性，IPD中產(chǎn)品開發(fā)計劃制定的時間甚至會超過開發(fā)設(shè)計本身的時間，從而達到了在降低開發(fā)風險、保證開發(fā)質(zhì)量的前提之下，縮短產(chǎn)品上市時間（TTM，Time to market）的目的。

華為人多年來一直不重視計劃，喜歡邊干邊改，這種想到哪里就做到哪里的習慣，使得產(chǎn)品開發(fā)處于隨機狀態(tài)，質(zhì)量、進度和費用都無法控制。因此，華為在任職資格標準的設(shè)計中，對是否制定工作計劃、計劃制定的水平做出具體的規(guī)定。

華為人常犯的另外一個毛病，就是不習慣按規(guī)矩做事，工作敢打敢拼，“狼性”十足，例行的工作，張三李四還要各有一套，缺乏知識經(jīng)驗的積累和傳承。“沒有時間一次做好，卻有時間將事情一做再做”是IBM顧問對華為人的基本評價。針對這一點，華為在設(shè)計員工任職資格標準中，主要不是考察員工某一次工作的完成結(jié)果，而是看工作是否符合相應(yīng)的標準規(guī)范，是否能夠有效的利用各種資源并始終堅持一次性做好的原則。這些符合職業(yè)化要求的行為標準的制定，使得員工在爭取職業(yè)等級不斷提升的同時，職業(yè)化素養(yǎng)也在切實地提高。

從“一個蘿卜一個坑”到“能上能下”。

職業(yè)等級資格標準建立之后，就可以對員工進行職業(yè)發(fā)展等級資格的評價認證。認證可以分為初次認證與周期性認證兩種。初次認證就好比是“一個蘿卜一個坑”。職業(yè)發(fā)展等級資格標準，規(guī)定了職業(yè)發(fā)展路徑上不同能力等級的要求——“坑”的大小，而人的實際行為能力決定了“蘿卜”的尺寸。資格認證就是比照行為標準將相應(yīng)尺寸的“蘿卜”放入大小匹配的“坑”中。

當然，“蘿卜”與“坑”的完全匹配只是一種理想狀態(tài)，因此，對于每一級標準，匹配程度可以分為四種基本情況，即職業(yè)等（完全勝任）、普通等（勝任）、基礎(chǔ)等（基本勝任）、預(yù)備等（尚未勝任），員工的勝任情況又和其靜態(tài)薪酬范圍相對應(yīng)。初次認證之后，將來每隔1－2年，都會對職業(yè)發(fā)展狀況進行周期性認證，根據(jù)認證的結(jié)果，將“蘿卜”向匹配的“坑”里遷移，不斷向更大的“坑”中遷移是積極的發(fā)展方向，但原地不動或向更小的“坑”中遷移的現(xiàn)象也會發(fā)生。華為由此實現(xiàn)了“干部能上能下”的制度化管理。

在華為的職業(yè)發(fā)展通道中，管理者職業(yè)發(fā)展通道中的三個基本等級，即監(jiān)督者（三級）、管理者（四級）和領(lǐng)導(dǎo)者（五級），分別對應(yīng)的即是我們通常所說的基層（團隊）、中層（部門）和高層（公司）管理者。要想成為三級（基層）管理者，必須具備相關(guān)的專業(yè)二級以上任職資格。這就意味著除少數(shù)“空降兵”之外，管理者一般是從優(yōu)秀的專業(yè)骨干中選拔產(chǎn)生。

在華為，管理者職業(yè)發(fā)展等級資格標準的設(shè)計，是根據(jù)任職者取得高績效所應(yīng)該具備的關(guān)鍵行為提煉而成的，其直接的目的是為了提高管理者的職業(yè)化工作水準，但最終目的還是提高管理者的績效水平。因此，資格等級標準側(cè)重衡量的是行為標準，也就是考核評價任職者完成工作任務(wù)所應(yīng)該具備的行為要素。資格標準由行為單元構(gòu)成，每個行為單元又包括若干行為要項以及行為標準項。

例如，對于三級（基層）管理者而言，最重要的行為單元就是任務(wù)管理，而任務(wù)管理又是由制定合理的目標和計劃、組織實施工作計劃、指導(dǎo)和控制工作計劃的實施以及工作績效的改進四個行為要項組成。每個行為要項中，均含有若干個衡量評價行為要項的關(guān)鍵行為標準，而資歷、經(jīng)驗等因素僅僅作為參考項。此外，行為標準易于通過日常的工作過程和工作成果進行“舉證”，符合評價標準“客觀性”和“可衡量”的基本要求。

三個級別管理者工作內(nèi)容的不同，體現(xiàn)在相應(yīng)行為單元的差異上面。三級管理者主要承擔的是基層管理工作，因此，有效完成工作任務(wù)（任務(wù)管理），負責團隊的建設(shè)和管理（團隊建設(shè)），按照流程規(guī)范的要求開展工作（流程執(zhí)行），合理有效地利用各種資源（資源有效利用），就是其關(guān)鍵的行為單元；而成為四級管理者之后，隨著管理幅度的增加，主要的管理職責也就由對任務(wù)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷δ繕说墓芾?，同時，對部門組織文化的建設(shè)和周邊部門的協(xié)調(diào)，也成為其重要的工作職責；作為公司級領(lǐng)導(dǎo)的五級管理者，目標管理又進一步提升為方針管理，也就是對重大方向的決策把握。此外，公司層面的組織與文化建設(shè)，以及干部隊伍的選拔與培養(yǎng)就顯得尤為重要，這與GE高層的用人標準不謀而合。

職業(yè)發(fā)展管理的實施意義。

目前中國企業(yè)在人才能力發(fā)展方面普遍面臨三大難題：一是沒有明確的能力發(fā)展方向，不清楚到底需要重點培養(yǎng)哪些類型的人才；二是缺乏人才能力發(fā)展水平的衡量標準，既不能對內(nèi)部人員進行合理區(qū)分，又無法與業(yè)內(nèi)水平進行有效比對，由此導(dǎo)致不論是競聘上崗、崗位輪換還是梯隊建設(shè)，都缺乏有效的人才評價依據(jù)；三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企業(yè)首先要明確究竟需要什么樣的人才，接著再來解決如何衡量并持續(xù)培養(yǎng)所需人才的問題，這就是人才能力發(fā)展的整體解決方案，也是任職資格體系的真正意義所在。

從華為的實施效果來看，任職資格體系的推行產(chǎn)生了重要的作用：首先，它用于人才選拔，建立了明確的行為評判標準，任職資格體系成為“競聘上崗”的主要依據(jù)；其次，它給員工開辟了多條職業(yè)發(fā)展通道，有利于員工實現(xiàn)“與企業(yè)共同發(fā)展”的價值追求；再次，加強了勝任力培養(yǎng)。通過資格認證，將員工的能力與標準進行比較，從中發(fā)現(xiàn)差距，從而進行系統(tǒng)的、有針對性的培養(yǎng)；最終，為建立基于能力的薪酬體系打下了基礎(chǔ)。另外，任職資格體系的建立，還可以產(chǎn)生“人才競爭”的作用，通過“看得見”的能力標尺，讓員工感覺到能力“不進則退”的壓力，從而激發(fā)出內(nèi)在強烈的自我學習的動力。