人才困局：企業(yè)如何破門

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困局表現(xiàn)：

一、優(yōu)秀人才難招

限于企業(yè)的規(guī)模、知名度、影響力等諸多因素影響，企業(yè)招不來優(yōu)秀的營銷人才，“招人容易，但招優(yōu)秀的難。”這是我跟一些企業(yè)講課時，人力資源主管給我說的最多的一句話。這也許是很多企業(yè)都面臨的一個共同問題。

二、招到了留不住

有的企業(yè)是招到了人，但卻留不住。當然，留不住人的原因是很多的，比如，企業(yè)不會用人，大材小用;老板或管理層素養(yǎng)低，有很多陋習、惡習，員工不愿追隨;有的企業(yè)目光短淺、用人近視;有的屬于待遇低，缺乏競爭力;有的是企業(yè)發(fā)展緩慢;還有就是企業(yè)用人的完美主義……

破局有道：

一、建立“三公”、“和諧”的用人機制

其實，就是要公平、公開、公正用人，要唯才是舉、量才適用。

公平：在職位、待遇、制度等方面，不要分“自己人”、“外人”，要一視同仁，古人言，“不患寡而患不均”，企業(yè)首要的就是創(chuàng)造一種公平的工作平臺。

公開：在不涉及商業(yè)機密的情況下，盡可能將公司的相關信息，包括企業(yè)戰(zhàn)略、營銷策略、市場方案、薪酬待遇、規(guī)章制度等公之于眾，讓大家了解公司未來方向，能夠清晰地知道自己的收入狀況，從而形成“上下同欲”的局面。

公正：無論是獎是罰，無論是對職位高的，還是職位低的，是老員工，還是新員工，在考評方面，都要一碗水端平，要保持公正的立場，打造一個開放而公正的用人環(huán)境。

唯才是舉：英雄不問出處，舉親不避嫌，只要有能力，就應該給他提供一個廣闊的施展平臺，那種論資排輩、靠背景、靠關系、靠后臺等用人原則，都要盡可能地擯棄掉。

量才適用：駿馬能歷險，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟。人無完人，金無足赤。企業(yè)必須因人制宜，把合適的人用到合適的崗位上，才能最大限度地發(fā)揮一個人的聰明才智。試想，如果讓姚明去跑步，劉翔去打籃球，那會怎么樣?不能說完全不行，但肯定達不到今天這樣的狀態(tài)。劉邦之所以能夠成為一代帝王，最根本的原因也許就是用了善戰(zhàn)的韓信、善謀的張良、善治的蕭何，如此而已，作為企業(yè)高層最核心的任務，其實就是選好人、育好人、用好人、留住人。

把好關，用好人。企業(yè)如何把好關，用好人?我們可以建立一個測評機制，通過設計問卷，從態(tài)度、專業(yè)技能、特長、協(xié)作力、學習力等方面，來全面考察一個人才，既不埋沒人才，也不讓不合適的人混進來。

當然，我們也可以采取一些方法，防備招聘時的看錯人現(xiàn)象。比如，在決定是否錄用一個人之前，可以進行摸底。讓待聘人員提供上一家單位人力資源主管和直接主管的電話號碼，這時，只需要打兩個電話，就可以大致知道這位員工在原來“老東家”的工作表現(xiàn)。有人也許會說，要是打電話對方不說怎么辦?其實，中國人一直奉行一個原則，叫成人之美，如果這個員工人品好、能力強，那么對方一定會大加贊揚的，相反，如果不作評價，或者言辭模糊，那就說明這個員工也許有問題，只不過對方不想得罪人，不愿意說罷了。當然，在電話當中，我們也可以核實這位應聘人員的資料，看他填寫的職位、崗位，是否與實際相一致，如果不一致，說明這個員工不太誠實，這樣的員工建議還是不予錄用為妙。

通過測評機制以及摸底，目的是能夠選到適合企業(yè)的員工，避免一些濫竽充數(shù)的人員進入企業(yè)。

同時，在人才的使用上，我們還要堅持一個原則：只為所用，不為所有。尤其是對于高層次的人才，真正花高薪聘用過來，不一定適合自己，尤其是中小企業(yè)，但把他聘為企業(yè)的顧問，也許我們只花了很小的代價，甚至只是交了一個朋友，但是我們?nèi)匀荒軌蛲ㄟ^向其討教，請其幫忙的方式，間接地“使用”這個人才。

其實，一個團隊里不外乎有四種人，我們可以稱其為人材、人猜、人財、人裁，不同的人型，我們要不同的對待：

第一種，人材：特點是心態(tài)好，能力弱，比如說剛畢業(yè)的大學生，他們態(tài)度積極，但能力不強，雖然有知識，但知識不等于能力，知識要經(jīng)過實踐之后，才能轉(zhuǎn)化為能力，對于這種員工，企業(yè)一定要培養(yǎng)使用，優(yōu)秀的員工都是培養(yǎng)或培訓出來的，一定要讓他們通過學習得到快速的提升。

第二種，人猜：特點是心態(tài)不好，但能力較強。這種人經(jīng)驗較為豐富，經(jīng)?？淇淦湔?、恃才傲物、不合群，有時看不起新員工或年輕員工，雖然有較多實踐，但又缺乏系統(tǒng)性或?qū)I(yè)高度，很多是“一瓶子不響半瓶子晃蕩”那種，屬于猜不透，在主動性方面惰性較大，對于這種員工，企業(yè)要考核使用，通過考核，促使其規(guī)避缺點，發(fā)揚優(yōu)點，更好地為企業(yè)創(chuàng)造效益。當然，也可以通過采取輪崗制或區(qū)域調(diào)度給其壓力，從而激發(fā)其內(nèi)在動力。

第三種，人財：特點是心態(tài)好，能力強，他們認同企業(yè)的文化與理念，愿意變職業(yè)為事業(yè)，樂于為企業(yè)貢獻自己的聰明才智，他們有高度，講大局，做工作不斤斤計較，不患得患失，這種人是企業(yè)的財富和脊梁，對這種員工，一定要重用，一定要為他們提供廣闊的舞臺，讓他們盡情發(fā)揮，同時伴隨著企業(yè)的發(fā)展而快速成長。

第四種，人裁：特點是心態(tài)不好，能力又差。他們消極怠工，偷懶?；?jīng)常牢騷滿腹，好像一直是公司在虧欠他，有時還跟大家散布一些小道負面消息，把市場不好做說成是公司產(chǎn)品質(zhì)量差;不用心服務客戶說成是客戶素質(zhì)低。他們做事情只會等、靠、要，對這種員工，一定要及時裁掉。慈不帶兵，義不掌財。容忍不合格而落后的員工，是對優(yōu)秀員工的褻瀆和不負責任，因此要適時讓其下崗，培訓后再上崗甚至就直接淘汰，以此來保持團隊的純潔性。

最后，還要強調(diào)一點，對于企業(yè)員工，我們要采取“嚴進寬出”的政策。上面談到的人才測評與調(diào)查，都屬于“嚴進”的范疇，而“寬出”呢，是當有些員工因為種種原因想離開企業(yè)時，就不要刻意“強制”挽留，比如，有的企業(yè)采取扣工資、扣保證金、不報銷差旅費等等方式試圖留住員工，但強扭的瓜不甜，與其弄得不愉快，不如就此放手，如果能再“送一程”，也許會創(chuàng)造更多的感動。

二、知人善任，用其所長

唐太宗李世民，之所以能夠開創(chuàng)“貞觀之治”局面，為后來全盛的“開元盛世”奠定基礎，是因為他能夠納諫如流，敢于任用像魏征這樣直言的大臣。

魏征原來是他的仇敵，在玄武門事變時是追隨太子李建成的，為什么李世民能夠啟用魏征?這當然是一種胸懷，但明君李世民更知道，在用人方面，不能光用自己喜歡的，還要用一些自己不喜歡但是有能力的。

中國有句俗話，叫林子大了，什么鳥都有。在一個企業(yè)，各種各樣的人才都有，作為管理者就要知人善任，能夠根據(jù)員工的性格、能力、特長等等給予合適的崗位，并要大膽使用，不怕下屬犯錯誤。李世民為何敢于任用魏征，那是因為了解他，知道他的一切行為都不是為了自己，而是為了社稷，明白了這個出發(fā)點或初衷，李世民就敢大膽使用他。

某服裝企業(yè)一個營銷人員很有個性，他不服管教，但能力很強，經(jīng)常跟上級主管鬧些別扭，大家都不開心。為此，銷售總監(jiān)把他單獨拉出來，成立一個大客戶部，專門開發(fā)團購客戶讓其做負責人，同時又制定一套大客戶開發(fā)激勵政策，鼓勵他大膽開展工作，結(jié)果，半年多的功夫，大客戶銷售就從零起步，沖刺到每月30萬元以上，個人及企業(yè)都從中受益，這就是一個知人善任的例子。

三、有效授權(quán)，提升責任

作為企業(yè)的管理者，我們還要懂得授權(quán)，通過授權(quán)，培養(yǎng)和提升員工的責任意識，并讓團隊保持活性。

那么，什么是授權(quán)呢?

我的理解是：所謂授權(quán)，就是管理者有效地將權(quán)利賦予下屬，讓他們更加積極地投入到工作中去，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，從而更好地達成組織的目標。

對于授權(quán)的作用，松下幸之助有這么一句話：“授權(quán)可以讓未來規(guī)模更大的企業(yè)仍然保持小企業(yè)的活力，同時也可以為公司培養(yǎng)出發(fā)展所必需的大批出色的經(jīng)營管理人才。”可見，授權(quán)是一項可以提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的事情。

如何才能有效授權(quán)呢?這里，需遵循以下八大原則：

原則一：“用人不疑，疑人不用”

授權(quán)是授信，是對下屬的一種信任，既然授權(quán)給下屬了，就不要抱著懷疑的態(tài)度，總是擔心下屬做不好，該做“甩手掌柜”的時候，就一定不要插手，只有在不斷的嘗試、摸索當中，才能培養(yǎng)出合格的管理人才。

原則二：用人要疑，疑人要用，建立監(jiān)督機制

對于不能全部掌握，而又確需授權(quán)的，就可以在懷疑的基礎上使用，但需要建立監(jiān)督機制。比如，有的企業(yè)成立市場部、督導部、監(jiān)察部或?qū)徲嫴康?，也有成立?lián)合檢查小組的，通過定期核查，避免越權(quán)、濫權(quán)現(xiàn)象。

原則三：既要授權(quán)，也要授責、授利

授權(quán)也是一種授責，但不能光授責而不給相應的利。光給權(quán)不給利，就會給腐敗留下空子，與其有這樣的結(jié)果，不如在授權(quán)的同時，把責任、利益捆綁在一起，授權(quán)只有責權(quán)利一體化，效果才能達到最大。

原則四：授權(quán)要明確項目

一些企業(yè)在授權(quán)時，表面上是授權(quán)了，但當事人又感覺沒授權(quán)，為什么呢，授權(quán)太不明確。比如，一家企業(yè)的老板對新上任的銷售部經(jīng)理說：“以后銷售部就是你負責了，很多事情你看著辦就行”，像這樣的授權(quán)，幾乎沒有授權(quán)。因為當事人不明白自己到底有哪些方面的權(quán)限，太籠統(tǒng)了無法操作。所以，在授權(quán)時，到底是人事權(quán)還是財務權(quán)以及信息知情權(quán)等等，都要把條目列清楚。

原則五：授權(quán)要有標準或尺度，并量化、細化

明確了授權(quán)的項目之后，接下來還要有具體的授權(quán)標準或尺度，并要量化、細化，這樣才能便于執(zhí)行。其實，就是要讓當事人知道，哪些是職權(quán)范圍內(nèi)的，哪些是需要給上級甚至給老板匯報的，從企業(yè)的角度來說，也便于授權(quán)上的審計與考核。

原則六：授權(quán)要公開、透明

無論是授權(quán)的項目和范圍，包括授權(quán)的幅度、標準等等，都要及時公開，讓其透明化，其目的有兩個，一是讓當事人自我約束，自我檢核，不做越矩之事;二是發(fā)動大家共同監(jiān)督，讓權(quán)力在陽光下操作，避免權(quán)力真空或權(quán)力陰影。

原則七：授權(quán)要受控

絕對的權(quán)力，導致絕對的腐敗。要想減少授權(quán)失控的機會，當事人一定要接受監(jiān)控，并且要過程監(jiān)控，通過將審計、審核常態(tài)化，警鐘長鳴，避免權(quán)力被過度使用或濫用。

原則八：循序漸進，逐步授權(quán)

為了避免授權(quán)失控的風險，我們也可以采取循序漸進授權(quán)的方式，通過考察當事人靈活使用權(quán)力的能力，慢慢將授權(quán)范圍和標準放大，在肯定當事人用權(quán)水平的基礎上，最大程度地凝聚其對企業(yè)的忠誠與信賴。

四、注重培養(yǎng)人才，而不是買人才

在實際的營銷管理當中，很多企業(yè)往往都有這樣一種困惑，一旦銷售遇到瓶頸并且很難突破的時候，會通過選擇走捷徑，即高薪聘請空降兵的方式，來解決企業(yè)面臨的困難。這種做法，有時候是能夠起到一定的推動作用的，但從長遠來看，企業(yè)要想獲得大發(fā)展的人才平臺，就必須要走那種看起來比較“愚笨”的自己培養(yǎng)的道路。

為什么這樣說呢?因為自己培養(yǎng)的人才，猶如自己養(yǎng)的孩子，首先是知根知底;其次，是對企業(yè)有深厚的感情，而人是有感恩之心的，因此，這種培養(yǎng)的人才，即使在企業(yè)受了一些委屈，甚至遭到嚴厲批評或處罰等等，他們往往不會考慮離開，但“空降兵”就不同了，尤其是“空降團隊”，一有不如意的地方，有可能會馬上拍屁股走人，同時，你能出高薪把他們挖過來，說不定別的競爭對手也能出更高的薪水把他們挖走。

因此，企業(yè)自己培養(yǎng)人才比從外面挖人才更重要。

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