中國企業(yè)如何建立國際化的人力資源管理

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    中國企業(yè)在走出過門的過程中，如何有效建立國際化的人才儲備、選拔和發(fā)展體系？如何制定統(tǒng)一的外派人員和屬地國員工的薪酬福利政策？如何盡快建立符合當?shù)靥攸c和總部要求的外派機構(gòu)人力資源管理體系？如何應對全球化過程中外派領(lǐng)導干部領(lǐng)導力差距的挑戰(zhàn)？

    “走出去”不同階段的人才策略

    中國企業(yè)國際化發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：2000年以前是孕育期，2000--2007年是發(fā)展期，2007年以后是全面推進期。在第一階段，中字頭、國字頭的企業(yè)開始嘗試著走出去，以海外貿(mào)易和運作作為基本的對外交流窗口，代表企業(yè)如五礦、中糧、中國銀行等；在第二階段，2000年“走出去”被中央正式確定為新時期的一項開放戰(zhàn)略，2005年被認為是中國企業(yè)全球化元年，是年眾多著名行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)通過收購兼并等方式尋求海外拓展，標志性事件有中海油競標優(yōu)尼科，中石油收購哈薩克斯坦石油公司，還有聯(lián)想、TCL、華為等民營企業(yè)“走出去”；在第三階段，2007年黨的十七大提出要“鼓勵發(fā)展具有國際競爭力的大企業(yè)集團”，中國企業(yè)全球化從行業(yè)廣度到深度均得到提升和拓展，標志性事件包括鞍鋼收購澳大利亞金達必公司、中國移 動收購巴科泰爾以及最近中鋁收購秘魯銅業(yè)等等。

    “走出去”的核心目的是贏利、擴大國際影響，但表現(xiàn)形勢各有不同，有的以資源為導向，有的以市場為導向，還有的以人才或者技術(shù)為導向。從基本策略上來看，我們根據(jù)對本地市場的反應和全球的效率由低到高分為四個方面，即國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略。把上述四個戰(zhàn)略選擇放到路徑選擇中，從時間來看中國企業(yè)“走出去”也可以分為四個階段，即初級階段、成長階段、國際化階段和全球化階段。

    從目前來看，聯(lián)想和華為的國際化都經(jīng)歷了第一、第二階段，處在第三、第四階段里。由于國際化經(jīng)驗不足，中國企業(yè)在“走出去”的過程中面臨著從戰(zhàn)略決策到財務管理、人力資源管理、跨地域文化融合和政治風險等諸多挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)實際上是人。根據(jù)美世調(diào)查得到的企業(yè)回饋顯示，文化整合和人力資本整合是企業(yè)跨地域經(jīng)營與發(fā)展過程中遭遇的最突出的問題。另外據(jù)麥肯錫的研究報告，有超過四分之三的國際化企業(yè)在全球擴張過程中面臨人才短缺的障礙。

    那么，中國企業(yè)在“走出去”的不同階段如何確立人力資源管理的戰(zhàn)略重點？我們聽到不同企業(yè)的呼聲。綜合來講，首先是要有恰當?shù)娜丝梢耘沙鋈?，在派出去后如何用得好，薪酬待遇怎么定，派出的管理者怎樣適應當?shù)氐奈幕?，派出期結(jié)束后怎么能夠回來等等。根據(jù)前面四個階段的劃分，中國企業(yè)海外機構(gòu)設(shè)置的組織形態(tài)分別為國際業(yè)務部門、海外辦事機構(gòu)、海外分公司和全球化整合及規(guī)劃四種。從目前來看，中國企業(yè)能夠達到第四個階段的非常少。我們可以把第一個階段理解成建立人力資源管理平臺，第二個階段是人力資源的發(fā)展問題，第三個階段是建立人力資本管理平臺。人力資本具有增值的特點，在使用過程中會為下一階段的成長提供更多的價值。這三個階段并不是孤立存在的，而是根據(jù)各企業(yè)具體特點而相輔相成。

    企業(yè)要真正走向全球化的發(fā)展，整合階段往往是在第三階段。我們研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在這個階段要實現(xiàn)全球業(yè)務布局和發(fā)展，有四個關(guān)鍵點：

    首先是人才的吸引和保留問題。在全球化過程中，企業(yè)對海外人才的流動管理，各個地區(qū)會表現(xiàn)不一。對于亞洲企業(yè)尤其是中國企業(yè)來說，“走出去”時要考慮的第一個問題是如何選擇值得信任、可靠的人派出去。

    其次是文化整合問題，比如說要推動文化變革。東西方文化，甚至亞洲各個區(qū)域的文化都有差異，各個區(qū)域的文化差異怎么有效整合或者融合。

    第三是領(lǐng)導力問題。領(lǐng)導力實際上不單指領(lǐng)導人，更多是指產(chǎn)生領(lǐng)導人或者是形成領(lǐng)導力的機制，我們將其稱為組織能力----一方面要有人信得過，同時這個機制能夠保證信得過有能力的人不斷產(chǎn)出。

    第四是吸引和保留關(guān)鍵人才的問題。這個人才不光是指領(lǐng)導人才，還包括企業(yè)在各個業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務單元里的專業(yè)人才。企業(yè)全球化過程中技術(shù)和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型以及實現(xiàn)，很多時候都是以擁有的專業(yè)人才為基礎(chǔ)。

    我們做了很多不同的項目，接觸了不同發(fā)展階段的企業(yè)，但并非所有企業(yè)都能建立起這樣好的體系來。如同人的成長一樣，組織的成長是有規(guī)律的，它在不同的發(fā)展周期的發(fā)展重點和可能面臨的問題都不一樣。所以，在確立人力資源管理的重點時，我們要考慮幾個問題：在發(fā)展初期，重點是國際化人才的規(guī)劃和培養(yǎng)；在成長階段要更多考慮怎么實現(xiàn)有效的派出管理、如何有效招聘、如何讓管理多元化；第三階段要考慮對外派員工的管理、文化整合的管理；最后階段要考慮全球化專業(yè)人員的管理，包括全球文化的導向，比如西方的跨國公司到中國來，他們的文化適應性往往要比“走出去”的中國企業(yè)更強一些，除了有長期的歷史發(fā)展積累外，他們對文化本身的包容性和可塑性做了大量深入的研究和準備。

    在人才流動的管理方面，企業(yè)在“走出去”之前要預先考慮，當?shù)氐膭趧恿κ袌鍪鞘裁礃樱髽I(yè)的人員狀況如何。我們把人才分為三大類，一類是海外派遣員工，一類是當?shù)卣衅竼T工，另一類是第三國員工。這三類員工在使用時各有優(yōu)劣勢，企業(yè)在不同發(fā)展階段對人才流動的管理也有不同的重點。為實現(xiàn)海外機構(gòu)各個發(fā)展階段的人才流動戰(zhàn)略重點，企業(yè)需要站在全球資源配置角度考慮外部勞動力市場環(huán)境，包括勞動力可獲得性、勞動力成本和勞動力質(zhì)量。企業(yè)有時候需要考慮成本，更多時候要考慮花費更大的代價來獲得高素質(zhì)、能夠獨當一面的人才。而作為完整的外派國際化專業(yè)經(jīng)營人才管理體系，要達到以下三大目標。

    在文化整合方面，作為企業(yè)領(lǐng)導者首先應該考慮到的層面，是過去在中國傳統(tǒng)社會文化下成長起來的管理者能不能適應其他國家、地區(qū)或種族的文化，這是非常關(guān)鍵的問題。在美世企業(yè)文化模型中有幾個重要維度，第一個維度是個人導向和集體導向的區(qū)分，盡管很多東方國家，比如中國、日本、新加坡都是非常典型的集體導向文化，但不一定只有東方文化是集體導向，也有一些西方國家比如北歐地區(qū)有可能是偏集體導向的，而美國、英國、加拿大、新西蘭等是典型偏個人導向的國家。這意味著個人在企業(yè)里對組織的認同感強弱有可能影響到他的選擇；第二個維度是環(huán)境，企業(yè)是關(guān)注流程還是結(jié)果；第三個維度叫視角，企業(yè)是因循守舊從經(jīng)驗出發(fā)呢，還是以開拓創(chuàng)新為文化導向；接下來涉及到第四個維度權(quán)力，簡單地說就是分權(quán)和集權(quán)；最后是如何考慮風險，是規(guī)避風險還是鼓勵冒險。通過這個工具，企業(yè)可以迅速描述出“走出去”過程中企業(yè)總部所在地倡導的文化，以及在未來的派出國的文化特點。第二個層面是規(guī)章制度層面。需要注意的是企業(yè)文化本身不光體現(xiàn)在理念和制度上，更重要的是體現(xiàn)在員工的行動上。

    
    人力資源的管控模式基本可分為四種類型，分別體現(xiàn)總部不同的管控程度，從松散管理型到政策指導型，到操作指導型，最后是管的最細也是最全的全面管理型，總部分別扮演著建議與指導、戰(zhàn)略伙伴、管理專家和監(jiān)督與服務四種角色。企業(yè)在選擇人力資源管理類型時，需要對不同因素的重要性與管理度進行分析，并加以平衡。為了有效承接與支撐企業(yè)全球業(yè)務戰(zhàn)略，全球化的人力資源戰(zhàn)略中還要設(shè)計與搭建各級人力資源管理機構(gòu)。

    在領(lǐng)導力方面，根據(jù)美世2006年底到2007年中所做的一項調(diào)查，全球化背景下所需要的領(lǐng)導人要具有“全面的領(lǐng)導力”，即包括頭腦、心胸和膽略三個方面。企業(yè)“走出去”過程中每個階段存在著不同的領(lǐng)導力發(fā)展問題，但凡組織角色發(fā)生轉(zhuǎn)折都意味著企業(yè)對于領(lǐng)導人的能力要求、工作價值觀和時間分配上都有不同，企業(yè)要清楚派出去的關(guān)鍵人才的特點。

關(guān)鍵詞：人力資源