績效激勵：喚醒企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

績效管理的思想和方法已被越來越多的企業(yè)所重視和接受，在參加了杭州企業(yè)內(nèi)訓(xùn)之后，對于建立一個完善的企業(yè)績效管理體系已經(jīng)成為企業(yè)管理者的重要任務(wù)之一。而目前，績效管理在部分企業(yè)中的實踐效果并不理想，有人抱怨企業(yè)建立和實施績效管理對經(jīng)營業(yè)績作用不大，甚至打擊員工的工作積極性。客觀來講，有些企業(yè)確有經(jīng)營業(yè)績改善不大業(yè)績下滑的現(xiàn)象，但是，這不是績效管理的問題。
　　影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的因素很多，而績效管理不是決定性因素，更不是唯一因素，對績效管理在企業(yè)經(jīng)營和管理中的作用過分夸大或貶低都是不客觀的?？冃Ч芾淼淖饔茫鳛橐粋€激勵系統(tǒng)，只能說它能充分調(diào)動員工的工作積極性，達到提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的目的，而成功的績效管理體系能對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績提升起到助推作用。
　　那么，如何通過績效管理健全企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解體系，如何在績效管理體系中引入競爭機制和制衡機制、動力機制，有效激發(fā)員工的工作積極性，促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升？
　　設(shè)定考核指標(biāo)與考核目標(biāo)，逐級分解經(jīng)營目標(biāo)　　
　　首先，在設(shè)計企業(yè)績效管理體系和設(shè)定部門、員工績效考核目標(biāo)中，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)逐項逐級分解,做到人人有指標(biāo),事事有目標(biāo)。在系統(tǒng)的學(xué)習(xí)了時代光華管理課程之后，以企業(yè)的經(jīng)營利潤目標(biāo)分解為例，該指標(biāo)可以分解成銷售收入和銷售成本指標(biāo)，銷售部承擔(dān)銷售收入指標(biāo)，分解落實到每個銷售區(qū)域和銷售人員，而銷售成本指標(biāo)則按組成內(nèi)容分解為原料采購成本、生產(chǎn)加工成本、動力費用成本等項目分別落實到采購部門、生產(chǎn)部門和輔助生產(chǎn)部門。
　　其次，注意預(yù)算管理。雖然預(yù)算管理和績效管理從職能上分屬不同的部門，但是預(yù)算管理和績效管理是兩個相互支持的管理體系。財務(wù)預(yù)算為績效管理體系中各部門的經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定提供了依據(jù)，而績效管理體系則為預(yù)算控制提供支持，通過績效管理使沒有約束的軟預(yù)算變成了和部門及員工個人利益緊密相關(guān)的硬預(yù)算，促使各部門與員工努力達成預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)。
　　再次，堅持量化考核原則，盡可能把考核指標(biāo)設(shè)計、細化、分解成可量化的指標(biāo)。在以上工作的基礎(chǔ)上，最終建立起以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核體系和逐級負責(zé)的經(jīng)營責(zé)任體系，使公司的經(jīng)營目標(biāo)逐級落實到每個部門和員工，并與員工的薪酬掛鉤，以有效促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的完成。許多企業(yè)員工經(jīng)常參加杭州企業(yè)管理培訓(xùn)或開通了網(wǎng)上企業(yè)大學(xué)，經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和實踐，對企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。
　　引入競爭機制　　
　　一般情況下，企業(yè)內(nèi)部存在同類性質(zhì)的部門、業(yè)務(wù)單元、崗位，彼此之間的績效考核指標(biāo)相同，能夠橫向?qū)Ρ鹊?，?yīng)在績效考核體系中引入競爭機制。例如：在銷售部內(nèi)部建立按銷售區(qū)域的業(yè)績指標(biāo)完成情況排序的機制，對銷售額或銷售任務(wù)完成率排前五名的區(qū)域給予額外獎勵，促進部門內(nèi)部適度的競爭。同樣的機制也可以應(yīng)用于分公司、業(yè)務(wù)分部之間的競爭。
　　不具有同類性質(zhì)或不能開展綜合業(yè)績指標(biāo)橫向?qū)Ρ鹊牟块T和業(yè)務(wù)單元中，可以引入單項指標(biāo)競爭機制。例如:企業(yè)內(nèi)部不同的車間，因生產(chǎn)的產(chǎn)品或工藝流程不一樣，無法開展橫向的綜合對比，但可以按5S現(xiàn)場管理、設(shè)備管理等方面開展單項指標(biāo)的競爭或競賽，對第一名給予額外獎勵，對最后一名給予一定的扣罰。
　　在績效管理中，引入綜合競爭機制或單項競爭機制，可以橫向?qū)Ρ炔块T和員工之間的績效完成情況，建立人人爭先的競爭氛圍，最大限度的調(diào)動各級管理人員及員工的積極性。
　　引入信息倒逼和顯示機制　　
　　在設(shè)計績效管理體系的過程中，充分考慮各部門和崗位的工作不兼容性，信息顯影化，建立內(nèi)部制衡機制。例如：在生產(chǎn)部門的考核體系中引入生產(chǎn)毛利額指標(biāo)，引導(dǎo)生產(chǎn)部門在關(guān)注生產(chǎn)投入要素的同時，還能關(guān)注品種結(jié)構(gòu)、單品種毛利率等影響生產(chǎn)毛利的因素，解決生產(chǎn)部門與銷售部門在生產(chǎn)排單上的矛盾。由于采購部門的工作結(jié)果影響生產(chǎn)部門的生產(chǎn)毛利額績效指標(biāo)的完成情況，引入生產(chǎn)毛利額指標(biāo)后，能促使生產(chǎn)部門關(guān)注原材料的采購價格變動情況，從而建立生產(chǎn)部門對采購部門的監(jiān)督制衡機制。
　　在績效管理體系中完善內(nèi)部制衡機制后，公司高層應(yīng)定期舉辦月度或季度績效考核評價會議，由各部門對本部門績效完成情況和影響因素作分析匯報，從而使影響經(jīng)營業(yè)績的隱性信息能夠充分顯現(xiàn)或顯示。
　　以正激勵的獎罰機制為主　　
　　實現(xiàn)績效考核的激勵作用，要從考核目標(biāo)的設(shè)定和獎罰機制兩方面入手。首先，績效考核的目標(biāo)設(shè)定要堅持可行性原則，即經(jīng)過努力可實現(xiàn)的目標(biāo)。考核目標(biāo)不要過高，或者目標(biāo)實現(xiàn)后，所得獎勵與付出不匹配。其次，在考核體系中應(yīng)建立三個不同層次的目標(biāo)高度，如：基本目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的難易程度不同建立累進獎罰機制。例如：對銷售區(qū)域設(shè)定年度銷售額目標(biāo)，實現(xiàn)基本目標(biāo)，不獎不罰；如低于基本目標(biāo)，扣除基本工資的20％；實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，按超過基本目標(biāo)值部分的0.5％予以獎勵；如實現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)，則按超過預(yù)算目標(biāo)的1％予以獎勵。
　　總的來說，充分調(diào)動員工的工作積極性，促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，是建立績效管理體系的根本目的。
　　如何設(shè)計符合企業(yè)發(fā)展階段，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略重點，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷完善的績效管理體系，對企業(yè)的人力資源管理工作者提出更高的要求：
　　一是企業(yè)的HR要不斷加強自身素質(zhì)，掌握企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略重點。要從單純的人力資源管理專業(yè)工作者向全面的企業(yè)經(jīng)營者轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)管理層的參謀和智囊。二是HR在設(shè)計企業(yè)績效管理體系時要拋棄求洋求新的想法，要認(rèn)識到成功的績效管理體系一定是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段，并能促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升的績效管理方法和工具。三是HR要學(xué)會通過實施績效考核，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的檢查和改進。人力資源部門在績效考核的過程中要善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，并通過改進績效考核的目標(biāo)及方式、方法，促進相關(guān)問題的解決。
　　點評：企業(yè)的人力資源管理者只有不斷提高自身的經(jīng)營管理素養(yǎng)，不斷完善績效管理體系，促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，才能讓企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員認(rèn)可績效管理工作的價值。