年終獎來了！報告稱09年各行業(yè)年終獎金會大漲

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與付出吻合是激勵的前提

有統(tǒng)計顯示，87%的員工不滿意公司的年終獎。有超過67%的被調(diào)查員工認(rèn)為年終獎低于期望值。正略鈞策管理咨詢合伙人、高級副總裁劉海梅認(rèn)為，年終獎要起到正激勵作用是有前提的。只有在員工認(rèn)為自己得到的回報與自己的付出和自己的期望值比較吻合時，年終獎才會產(chǎn)生激勵作用。

王永麗說，對于企業(yè)高層來說，應(yīng)該對向員工講清楚企業(yè)年終獎的評定標(biāo)準(zhǔn)。給員工實物，給員工買回家的車票，多給員工放幾天假，組織去旅游等都是很好的非經(jīng)濟性“年終獎”。同樣可以起到年終獎的激勵作用。三是，要和員工多溝通。比如在年終總結(jié)大會上，要向員工說明企業(yè)一年來的發(fā)展情況，做到公開透明企業(yè)的績效。此外，企業(yè)高層對核心員工的年終獎要進(jìn)行保密發(fā)放，可以減少部分員工的“不平衡”心理。

不能怪員工領(lǐng)完獎走人

員工領(lǐng)取完獎金就從企業(yè)離職，劉海梅認(rèn)為這不能認(rèn)做為是員工的錯誤行為。獎金是公司對員工過去一年工作的肯定，并不作為對未來的要求。所以員工有權(quán)力離開。此時公司應(yīng)該多反思反思自己的問題。

“員工對年終獎‘不滿’而辭職，對老板而言也是沒有辦法的事。一般的員工則隨他意，若是老板認(rèn)為好的員工，公司則會想辦法留住，”廣州市泰盈置業(yè)顧問有限公司總裁黎振偉說。

對于年終獎是否起到企業(yè)留人的一種作用，林建梅說，“企業(yè)更應(yīng)該是通過企業(yè)的文化和效益來留住人才。”年終獎發(fā)放是否起到它本身的激勵作用是一個企業(yè)人力資源管理水平高低的一個體現(xiàn)，但作為人力資源在做這項工作時，它是配合整個公司的發(fā)展來做的，所以，它還取決于企業(yè)的整體發(fā)展水平和發(fā)展方向，林建梅表示。它本身所起的作用很重要，但它始終都是回到公司的經(jīng)營效益上來的。

案例剖析

后危機時代：動不如靜

近日，同時身兼上市公司、國有企業(yè)、房地產(chǎn)公司三重角色的北京華遠(yuǎn)集團董事長任志強以年薪774.3萬，成為內(nèi)地年薪最高的一位房企高管。與此同事，一些企業(yè)員工卻面臨降薪壓力，這引發(fā)了公眾的關(guān)注。

正略鈞策董事長、新華信董事長趙民認(rèn)為，在企業(yè)遇到困難時，要減薪首先從高管開始，而不是馬上對員工減薪。

高管薪酬之所以惹人關(guān)注，與高管薪酬制度的復(fù)雜性和不透明性有關(guān)。無論哪種性質(zhì)的經(jīng)濟組織，領(lǐng)導(dǎo)人的收入都必須跟業(yè)績掛鉤。高管減薪，或者高管主動降薪，有利于在公司內(nèi)部形成上下一心、共同應(yīng)對危機的氛圍，更有利于在危機時期提升員工士氣。

當(dāng)然，也有人會擔(dān)憂，可能出現(xiàn)人才流失。其實，企業(yè)永遠(yuǎn)都存在人員流動問題，這是非常正常的現(xiàn)象。應(yīng)該說金融危機環(huán)境下，人員流動的概率要低。你要走出去，得有人要你。所以，在整個市場關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了根本變化的情況下，國企高管降薪的原則和做法不會導(dǎo)致這種結(jié)果。從世界各大金融機構(gòu)出來的中高級人才都在尋找工作，他們想換一個薪水更高的工作，其實并不那么容易。這個時候，動不如靜。

年終獎三策

如何不再“年關(guān)難過”

策略1

事先約定。財年開始之前，一定要制定書面的績效考核方案，并以員工簽字認(rèn)可為結(jié)果。獎金最好是可以算出來的。即把年終獎金的金額和量化的考核指標(biāo)掛鉤，事先用公式制定下來。這樣可以減少爭議。至于定性的指標(biāo)考核結(jié)果，建議可以和員工的工資級別和職務(wù)的晉升掛鉤。

策略2

區(qū)別對待?，F(xiàn)實生活中，很多的企業(yè)出于現(xiàn)金流壓力、避稅和牽制員工等原因采取年終獎非一次性發(fā)放，或者攤在今后的工資，或者來年分期發(fā)放。不論企業(yè)采用這種安排的真實理由是什么，員工通常都會認(rèn)為企業(yè)的動機是牽制員工。所以采用此種方式發(fā)放年終獎金的企業(yè)要和員工進(jìn)行充分溝通說明其理由，避免出現(xiàn)影響員工對企業(yè)的歸屬感和信任感。而出于牽制員工的想法而采用此方式，留得住人身留不住人心，是不可取的。

有現(xiàn)金流壓力的企業(yè)考慮第二種方式，因為高管的獎金金額一般數(shù)量較大，而且高管對分批發(fā)放的接受度高于普通員工。高管人數(shù)少，如果出現(xiàn)問題，溝通成本也較少。

策略3

重視溝通。主管和其負(fù)責(zé)的員工進(jìn)行績效溝通，并征求員工對于年底獎金的看法，盡可能去通過信息的補充，來平衡員工的心態(tài)。其實無論績效考核體系多科學(xué)完善，員工都會有不滿的，管理者應(yīng)有相應(yīng)預(yù)期和應(yīng)對方案。業(yè)績好欲離職的員工，企業(yè)可以通過和其溝通想法，說明企業(yè)的發(fā)展情況。同時用提高工資、晉升、特別獎勵等手段來激勵和挽留員工。畢竟年終獎只是員工激勵體系中的一種方式，是影響員工去留的一個因素而已。