績效考核出現(xiàn)偏誤缺失，怎么辦？

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　　績效考核偏誤缺失的類型
　　一般而言，評核者易犯的缺失有下列幾項(xiàng)：
　　■ 月暈效應(yīng)
　　月暈效應(yīng)（Hallo Effect）又稱暈輪效應(yīng)，指上司在考核員工時(shí)，只根據(jù)某些工作表現(xiàn)（好的或壞的）來類推做為全面評核的依據(jù)。正如古諺說：「恨和尚連袈裟也恨」，使部分的印象影響到全體。
　　在這種效應(yīng)下，主管者常會(huì)陷入對自己寵愛的部屬較高的績效評鑒，對不喜歡的部屬則給予較差的績效等第，特別是在團(tuán)隊(duì)里，職位較低者的考核結(jié)果，常常被打折扣，職位較高者的績效成績，又常被高估的現(xiàn)象。
　　庫柏（Cooper）認(rèn)為，月暈效應(yīng)是績效考核中最嚴(yán)重的評定誤差，克服這種偏誤最主要的方法，是要消除主管的偏見。因此必須設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，對績效的各個(gè)向度要分別進(jìn)行評估，而不偏重僅對個(gè)別向度進(jìn)行評估，這對消除此種誤差會(huì)有一定作用。此外，選擇與工作績效相關(guān)的評核因素以及全期觀察、記錄、衡量、比較及判斷員工績效，可交叉運(yùn)用，以避免月暈效應(yīng)。
　　■ 趨中傾向
　　趨中傾向（Central Tendency）系指有些主管可能不愿得罪人，也有可能由于管理的部屬太多，對部屬的工作表現(xiàn)好壞不是很清楚，因而給部屬的考評分?jǐn)?shù)可能都集中在某一固定的范圍內(nèi)變動(dòng)（平均值），比較常見的是大多數(shù)的考評分?jǐn)?shù)都集中在中間等級（平均值），而沒有顯著的表現(xiàn)好壞之別。在理論上，又稱趨中傾向的謬誤為「分?jǐn)?shù)局限」。這種將大部分員工的考績分?jǐn)?shù)局限在某一特定（通常其間的差距幅度過?。┑淖龇ǎ赡艿脑蚧蚴菫榱嗣庥诠膭?lì)員工有比較的心態(tài)。例如評等尺度為1到5等級，很多人會(huì)避免評分給太高等級（1～2等）或太差的等級 （4～5等），大多會(huì)勾選到中間值的3等級。
　　這種趨中傾向，一般認(rèn)為是評定者對于評定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入了解部屬的工作；平常未能定期搜集評定時(shí)所需要的情報(bào)；不關(guān)心對部屬的指導(dǎo)，或在指導(dǎo)的能力上沒有自信等等。
　　要了解主管對員工的考績評核是否過于集中在某一范圍內(nèi)，可以從某一考評者對其所有員工在同一年度內(nèi)所給予的考績分?jǐn)?shù)之標(biāo)準(zhǔn)差（Standard Deviation）之大小得知。
　　克服這類偏誤的對策，除采取強(qiáng)制分配法外，主管應(yīng)于平日就要確切地與部屬接觸；要徹底與評價(jià)基礎(chǔ)做對比；要認(rèn)真地執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)、培育的工作。如果要配合行為定錨量表，每一個(gè)分?jǐn)?shù)旁邊有一些敘述，可減低錯(cuò)誤的發(fā)生，或用排序法來避免這個(gè)問題，因?yàn)槊總€(gè)人都排成序列，也就沒有所謂的「平手」。
　　■ 過寬或過嚴(yán)傾向
　　「過寬」（Leniency）系指有些主管為了免于部屬起沖突，傾向給與大多數(shù)員工高估的考績等第 （正向偏誤），即使員工的實(shí)際績效并無充分理由給于該項(xiàng)偏高的等第（分?jǐn)?shù)）；「過嚴(yán)」（Strictness）則指有些主管可能因?yàn)椴涣私馔庠诃h(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或由于自己被評估的結(jié)果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分?jǐn)?shù)（反向偏誤），縱使員工的實(shí)際工作績效并不應(yīng)該有此偏低的分?jǐn)?shù)。
　　從管理角度來看，「過寬」或「過嚴(yán)」傾向，都難于產(chǎn)生激勵(lì)效果。要了解主管對其所有員工是否有「過寬」或「過嚴(yán)」的傾向，可以采用在同一年度里所給予的考績分?jǐn)?shù)之平均值（mean），若該平均值遠(yuǎn)落在右邊的區(qū)塊內(nèi)（高于中位數(shù)），則有「過寬」的問題，反之，若其平均值遠(yuǎn)落于在左邊的反應(yīng)區(qū)塊內(nèi)（低于中位數(shù)），則有「過嚴(yán)」的問題。
　　出現(xiàn)「過寬」或「過嚴(yán)」偏誤的原因，主要是由于評定者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和能力，采取主觀的標(biāo)準(zhǔn)評估的?？朔@類績效評核誤差的辦法，除了對評估者建立其自信心，或給予角色互換的培訓(xùn)，以激勵(lì)他們進(jìn)行正確評定外，還可以采用強(qiáng)制分配法，即按照常態(tài)分配的比例來進(jìn)行評估。
　　■ 年資或職位傾向
　　年資（Length of service）或職位（Position）傾向系指有些主管傾向給予服務(wù)年資較久或是擔(dān)任之職務(wù)較高階者的高評分（評等）。換言之，對于與上司合作時(shí)間較長的員工予以較高的評價(jià)，反之，對于新進(jìn)人員則評價(jià)較低，甚至于對于自己所訓(xùn)練的員工評分較高，而對于未經(jīng)考核人訓(xùn)練的員工評分較低。
　　出現(xiàn)這類年資或職位偏誤的現(xiàn)象，主要系主管主觀意識太強(qiáng)。克服之方法是訓(xùn)練主管徹底揚(yáng)棄對人不對事的錯(cuò)誤觀念。
　　■ 盲點(diǎn)效應(yīng)
　　主管不察部屬在工作上有某些（某類）缺點(diǎn)，因?yàn)槟钦撬约旱娜秉c(diǎn)，例如主管對會(huì)計(jì)工作有興趣，可能就會(huì)高估另一位實(shí)際上太過瑣碎者的評價(jià)。
　　■ 刻板印象
　　刻板印象（Stereotypes）是指個(gè)人對他人的看法，往往受到他人所屬社會(huì)團(tuán)體的影響。這些特點(diǎn)，包括性別、種族、地位、身分、宗教團(tuán)體、肢體障礙等等。一般人的刻板印象認(rèn)為，身分高的人較文質(zhì)彬彬，身分低的人較粗野；參加某宗教團(tuán)體的員工是善良的、是勤奮的；男性的工作能力較女性的工作易受到肯定，這都是刻板印象。
　　管理者以刻板印象而對眾多員工做績效考核，難免會(huì)產(chǎn)生不正確的現(xiàn)象。因此考核者在反應(yīng)個(gè)人偏好時(shí)，必須小心謹(jǐn)慎，而且應(yīng)避免讓自己的偏好影響到對部屬的績效評等結(jié)果。
　　■ 第一印象
　　第一印象（First Impressions）是指個(gè)人最先對他人形成的看法，此種看法所得到的訊息，常決定個(gè)人對以后訊息的知覺和組織方式。管理者以第一印象對部屬做績效考核，難免發(fā)生偏頗，例如管理者對新進(jìn)員工與舊有員工的績效評價(jià)，常有不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生。
　　■ 歸因理論
　　歸因理論（Causal Attribution Theory）系指考評者將員工工作績效表現(xiàn)不佳歸咎于努力不夠、能力不足、工作特別艱難，或是運(yùn)氣不佳，它會(huì)影響到其考績等第的效應(yīng)決定。主管對部屬間若常有面對面的互動(dòng)，主管會(huì)傾向于將績效差歸于「非戰(zhàn)之罪」。
　　■ 高度潛力效應(yīng)
　　主管有時(shí)僅憑文件記錄判斷一個(gè)人，而不重視他對組織的貢獻(xiàn)。
　　■ 無怨言的偏誤
　　如果主管所持的管理哲學(xué)是「沒有消息，就是好消息」、「沒有抱怨就是聽話?！苟摇甘率露挤Q好」，這位稱好的部屬在職場上就可能一帆風(fēng)順，獲得較高的評價(jià)。
　　■ 友朋效應(yīng)
　　主管對某人不甚熟悉，常就其所來往朋友的好壞做間接判斷、影射，評價(jià)的準(zhǔn)確度可以想象而知。
　　■ 驟變的效應(yīng)
　　最近一次失誤可能使幾個(gè)月的優(yōu)異表現(xiàn)付之東流，到頭來考核結(jié)果比應(yīng)得的評價(jià)還要低很多。
　　■ 溢出偏誤
　　溢出偏誤〈Spillover Error〉系指考核者在做考核時(shí)，用以前員工之績效來衡量現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)，貶低員工進(jìn)來努力所產(chǎn)生的績效成果。
　　■ 單點(diǎn)偏誤
　　單點(diǎn)偏誤〈Horn Error〉系指考核者在做考核時(shí)，僅根據(jù)某一方面員工表現(xiàn)較差的部分，而做出整體績效表現(xiàn)不佳的考核結(jié)果。
　　■ 不當(dāng)?shù)奶娲鷺?biāo)準(zhǔn)
　　有些工作在考核過程中很難客觀的去評估，因此利用其它代替標(biāo)準(zhǔn)衡量，如果替代標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不當(dāng)，則考核結(jié)果亦失去精確性。
　　■ 偏重非績效部分
　　考核者在做考核時(shí)，很少根據(jù)實(shí)際客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)做評估，而將重點(diǎn)放在年資方面或人際關(guān)系部分，而忽略實(shí)際績效。
　　■ 考績逐年提升的壓力
　　有如通貨膨脹一般，考績之成績有逐年增加的趨勢，如此可能意味著考核者之考核標(biāo)準(zhǔn)降低而非被考核之績效提高。
　　■ 投射效應(yīng)
　　投射效果〈Projection Effect〉系指考核者在做考核時(shí)，將自己的特質(zhì)歸于他人身上。
　　■ 近似誤差
　　近似誤差〈Similarity Error〉系指考核者在做考核時(shí)，因?yàn)楸豢己巳说奶匦?、專長與本身相似，因而給于較高的評價(jià)所導(dǎo)致偏誤。
　　績效考核偏誤的因應(yīng)策略
　　基于上述績效考核在執(zhí)行上衍生的一些問題，其因應(yīng)的策略有：
　　（一） 將考核性與發(fā)展性的功能分開實(shí)施
　　管理上，考核應(yīng)該同時(shí)兼具過去導(dǎo)向的考核性功能，以及重視未來潛能開發(fā)的發(fā)展性功能，在兩個(gè)不同時(shí)段的時(shí)間來進(jìn)行，使用不同的量表，以獲得個(gè)別的考核功能。通過有效的回饋與教導(dǎo)，使員工能有更多一層的績效表現(xiàn)。
　?。ǘ?考核標(biāo)準(zhǔn)與用途分開化
　　考核標(biāo)準(zhǔn)是落實(shí)企業(yè)文化的一種工具，員工事先了解考核標(biāo)準(zhǔn)，才有工作目標(biāo)追求的鵠的。在績效面談溝通時(shí)，雙方都能明確的抓住重點(diǎn)，避免「雞同鴨講」，產(chǎn)生績效面談后的工作低潮與憤憤不平。
　?。ㄈ┏掷m(xù)性且常態(tài)的觀察
　　確?？己苏邔κ芸己苏呤沁M(jìn)行過持續(xù)性且常態(tài)的觀察，而不是在正式規(guī)定的考核期間，例如半年或一年才進(jìn)行觀察一次。
　　（四） 考核資料的搜集
　　考核評分前應(yīng)盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料，做為評分的參考。有多少左證，就說多少話，這是避免考核不公的良方。除了直屬上司之外，員工自評，同僚、顧客或其它單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集，也可以使考核結(jié)果更加周延，正確與公平。
　?。ㄎ澹?考核者的專門訓(xùn)練
　　對考核者施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，讓主管了解評估過程的理論基礎(chǔ)，并且知道各種衡量錯(cuò)誤的來源。例如考評技術(shù)運(yùn)用的概念指導(dǎo)、實(shí)際操作的訓(xùn)練，或是說明不當(dāng)?shù)目伎兎绞降?，有助于考核結(jié)果的正確性及考績回饋。
　?。?慎選適當(dāng)?shù)目己吮?br /> 　　考核的向度，類似工作分析，如果某一重要項(xiàng)目被遺漏，將會(huì)影響在該方面有好表現(xiàn)員工的考核結(jié)果。同時(shí)，一個(gè)良好的考核表應(yīng)具備適當(dāng)?shù)男Ф龋ㄖ改軠y出正確可靠的程度）及信度（指考核結(jié)果一致性或穩(wěn)定性），以確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性。
　?。ㄆ撸?評估考核時(shí)機(jī)
　　考核頻率的次數(shù)太多，將使考核工作不勝其煩；考核次數(shù)太少，又不容易獲得完整的數(shù)據(jù)，使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時(shí)考核為輔，使績效考核更能掌握時(shí)效，發(fā)揮功能。
　?。ò耍?考核制度的檢討
　　定期檢討整個(gè)績效考核制度的有效性與準(zhǔn)確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結(jié)果回饋至整個(gè)評估系統(tǒng)，透過不斷修正、改進(jìn)，發(fā)展出一套適當(dāng)?shù)目己酥贫取?br /> 　?。ň牛┙Y(jié)果的回饋
　　回饋系指將訊息送回給員工，以謀求未來有更佳的表現(xiàn)的程序。研究數(shù)據(jù)顯示，回饋可以減少角色的曖昧并增加工作滿意度，還可以明確引導(dǎo)部屬的行為。績效考核結(jié)果和員工薪資或獎(jiǎng)金不掛鉤，將會(huì)使績效考核的功能失效，流于形式?？己说慕Y(jié)果宜通知員工本人，考核者應(yīng)與員工溝通，共同面對問題，解決問題。對于不服考核結(jié)果者，應(yīng)給予申訴機(jī)會(huì)，消除員工不滿的情緒發(fā)生。