人力資源如何確認自己在企業(yè)的戰(zhàn)略地位

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    有道是"不識廬山真面目,只緣身在此山中",當HR管理者們跳出日常工作的視野也許可以更清楚的看到自身局限,筆者認為HR工作者的難堪來自于一方面希望企業(yè)承認人力資源部的戰(zhàn)略地位,承認其辛苦的工作確有價值;而另一方面HR部門又很難從宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展脈絡,在經營決策上真正為車子助力和提前預警,過高的目標定位和主體能力差距造成了從業(yè)人員的尷尬和困境.HR從業(yè)者都希望能夠成為老板身邊不可或缺的人物,但這條道路困難重重似乎對HR人員有著不可逾越的障礙,讓我們先來看一下企業(yè)對真正具有戰(zhàn)略思維的HR部門的具體要求:

    希望成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴,必須邁上兩個門檻,一是科學技術方法上的應用,二是HR政策方針與組織目標的一致性.這似乎已是老生常談了,縱觀企業(yè)HR部門手段也不可謂不先進:招聘使用測評中心、結構化面試;績效考核用得是KPI、MBO、平衡記分卡;薪酬使用要素評估、設計寬代工資結構;HR部門也一直力求與組織目標相一致:老板叫我們做什么從不敢說個"不"字,業(yè)務部門缺人手我們馬上趕赴招聘會,可以說,認識上的差距使得HR部門有勁也不知道往哪兒使.

    讓我們來看看技術方法到底如何應用,筆者認為科學的專業(yè)方法可分為分析方法和應用方法兩類:

    分析方法是發(fā)現企業(yè)問題的武器,只有找到問題才能找到解決問題的方法,對于問題的界定不清常使HR經理們失去了使用好方法解決問題的機會.例如:銷售經理抱怨最近銷售人員士氣不高,銷售業(yè)績大副下降,希望給銷售人員漲工資以激勵大家的斗志.通常情況下HR經理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序,填寫表格,通知財務部等照章辦事,結果可想而知往往不盡人意,而更糟的可能是技術工程師也要求漲工資,這看似突如其來的變故常常使HR經理陷于更加尷尬的境地,問題的緣由就是對企業(yè)所發(fā)生的現象沒有經過客觀科學的分析.

    分析問題通常包括3個階段:獲取信息、分析信息、得出結論

    獲取信息是要考慮向誰獲取信息(信息來源的樣本)、如何屏除虛假信息(辨?zhèn)?、提取真實信息,銷售經理反映最近銷售人員士氣不高,業(yè)績有所下降,是否真實反映了銷售部的現狀,要經過分析才能得出結論,HR經理們可以通過對往年銷售數據和人均銷售數據的分析得出變化的趨勢,然后選取個人銷售業(yè)績變化較大和業(yè)績穩(wěn)定的員工進行訪談和溝通,訪談的問題可以打個腹稿或進行設計,對有可能造成員工士氣低落的原因一一列出,有可能是新近市場涌進有實力的競爭者,員工競爭壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降;有可能是公司產品不能滿足客戶要求,而銷售人員反映之后得不到技術部門的改進心存怨氣所致;有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳,使員工感覺部門氣氛不適;也有可能是公司新實行的業(yè)績工資政策側重于激勵團隊績效,使個人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等,從分析中HR人員可以得出哪些是個體信息哪些是團體信息,將這些信息進行分析,就可以得出結論,然后找出真正對路的方法.其實經過分析后,往往大部分員工士氣低落導致的業(yè)績下降并不是HR部門所能直接解決的問題,也許要在企業(yè)競爭力、銷售模式、產品改進、售后服務、員工激勵諸多方面進行調整才能期望問題得到解決,而這時人力資源部更可以將問題的核心和分析的過程提出,在公司經營層面談出自己的看法,通過管理層協(xié)調將問題攻克,在這其中HR們認真專業(yè)的分析方法也會使各部門刮目相看了.

    在發(fā)現問題之后對于HR可以解決的問題,如通過對銷售經理管理技能的培訓和輔導、對個人業(yè)績工資的再次設計才用得上HR的專業(yè)方法,HR專業(yè)方法的科學性是人力資源從業(yè)者們最喜歡炫耀的技術性資本,但對各種HR專業(yè)技術方法的使用更多是坐而論道者居多,肯鉆研和深入探討的顯有.

    了解HR專業(yè)技術方法首先需要真正塌實務實的態(tài)度,徹底了解HR專業(yè)方法的出處和由來,清楚此方法的應用環(huán)境以及所起到效果的局限性,能解決哪些問題而對哪些問題無能為力;這種方法是否適合企業(yè)目前的發(fā)展階段,方法的應用對企業(yè)環(huán)境有什么要求;方法應用的步驟如何?是否要求制定系統(tǒng)性的方案和更高層面的參與協(xié)同作戰(zhàn);HR部門要清楚一點"方法是死的,企業(yè)是活的",取其方法之精髓或者將幾種方法合并使用都是可以的,關鍵是使用拿來主義,唯企業(yè)經營所用,才能為企業(yè)解決真正的問題.例如:銷售方案經過對團隊激勵和個人激勵業(yè)績方案的再設計整體呈現上升狀態(tài),但老客戶投訴增多,這是不是HR部門能夠解決的問題呢?經過分析原來是由于業(yè)績指標對銷售人員有著強導向性,使得銷售人員容易忽視非KPI指標限定的工作,員工為了達到指標的要求最大限度的獲取業(yè)績,忽視了客戶結構與公司未來發(fā)展的關系,缺乏新產品的客戶挖掘和老產品客戶的售后維護,傷及了客戶的利益又損壞了公司維護的價值觀,這對公司所造成的影響是深刻的,可見要想扭轉這種現狀HR部門必須再次修正業(yè)績方案,調整的目的在于重視各指標對員工業(yè)績行為激勵的完整性,以及指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的聯(lián)系和組織希望為客戶提供的價值定位,所有這些沒有對公司業(yè)務的了解和專業(yè)方法的應用是不可能設計完善的,設計方法是HR手中的武器,如果不深刻了解技術方法的應用給員工帶來的行為影響就只能紙上談兵,一種不夠科學完善的方案出臺給組織帶來的負面影響和業(yè)績損失,不亞于業(yè)務部門的任何一項錯誤政策.HR政策的有效與否確實是要借助其他部門的具體工作產生效果的,這就為HR從業(yè)者又提出了更高的要求--HRM與組織目標一致性.

    HR從業(yè)者都立志成為老板的戰(zhàn)略合作伙伴,但如果問HR經理企業(yè)老板的戰(zhàn)略是什么恐怕沒幾個人答得出來,當然中國企業(yè)老板也顯有戰(zhàn)略,簡單而言如果問HR從業(yè)者老板最近在擔心什么?公司主要產品的各主要競爭對手都有哪些?行業(yè)內發(fā)生了什么值得關注的事情,這會對公司運作產生什么樣的影響?近而會對公司人力資源的配置產生怎樣的影響?未來人力資源市場的格局會改變嗎?我們公司要做哪些準備?HR經理們要從經營方面考慮問題,而不是單純考慮HR模塊的日常運作,這也是為什么HR經理與老板說話總是感覺隔著天花板的原因.

    同樣是上面的例子,業(yè)績考核方案側重于激勵團隊整體績效而忽視了個人銷售狀元的感受,其實這本身不存在政策的優(yōu)劣之分,關鍵是企業(yè)的行業(yè)競爭態(tài)勢、業(yè)務特點、組織結構等適合于什么樣的業(yè)績管理模式,我們對"生產關系當與生產力一致時會對生產力起到促進作用"耳熟能詳,道理也不用詳述,在這家企業(yè)行得通的方法在那家企業(yè)就未必被認可,原因就是要考慮管理的特性所在.選擇側重團隊或側重個人業(yè)績與諸多因素有關,比如:銷售業(yè)績與個人能力和努力的相關程度、銷售產品的周期、產品的成熟程度、銷售人員綜合素質、產品的特點等等,很顯然在不同的行業(yè)如銷售大型醫(yī)療設備和銷售PC是不同的;在相同的行業(yè)內銷售紡織面料和銷售成衣制品也是不同的;而同樣銷售PC的行為在DELL和IBM是不同的;即使在同一企業(yè)在不同地區(qū)銷售行為也有可能發(fā)生改變,諸多變數并不在HR管理者射程之內,而又與HR政策的成功與否息息相關,這成為HR從業(yè)人員們制定管理政策的最大障礙.

    要想制定與組織目標一致性的制度,只有一條路可走,就是加大信息獲取量,深入了解行業(yè)狀況,感受行業(yè)細微變化,深諳企業(yè)競爭力所在,高度理解企業(yè)的生產流程和運營模式,多觀察多溝通多實踐,具體而言可以從三個方面著眼:

    1、了解行業(yè):往往HR們只有在招聘專業(yè)技術人員的時候才會注意到行業(yè)的要求,但對自身來說缺乏這方面的主動認知,行業(yè)是企業(yè)運作的基礎,行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢可以指導管理者審時度勢,提前做出判斷和戰(zhàn)略選擇.如從紡織行業(yè)來講,整個鏈條要經過棉花生產-皮棉/纖維生產-織造-染整-面料生產-服裝制作-銷售代理-服裝零售的全過程,了解企業(yè)處于行業(yè)鏈條的位置有利于了解企業(yè)所采取的經營策略,而對HR人員而言,處于行業(yè)不同位置的企業(yè)關鍵成功因素是不同的,如織造(織布環(huán)節(jié))企業(yè)重要的成功因素是生產規(guī)模;而染整(染色和整理)環(huán)節(jié)企業(yè)的關鍵成功因素是專業(yè)技術力量;對于企業(yè)成功因素的理解使HR管理者能夠洞察企業(yè)內部的關鍵人才和崗位,根據企業(yè)的特點合理設計管理模式,比如:對于以規(guī)模取勝的企業(yè)需要注重人工成本的消耗(尤其是與競爭對手的人工成本比較),注重工作分析和崗位設計的精確性,在人力資源管理上以提高工作效率為目標,在薪酬設計上盡量提高可變工資的激勵性減少固定成本支出;而對于創(chuàng)新型企業(yè)或部門著重考慮的是減少產品研發(fā)和轉化周期,盡快更新產品,人力資源管理應以靈活的工作描述適應經常性的團隊變化,注重對于創(chuàng)新行為和生產流程變革的獎勵.從經營角度而不是從HR專業(yè)模塊上去考慮管理問題,才能使HR經理從匠人升華為真正的管理者,用老板的眼光去看企業(yè)并提出人力資源方面的建議就一定能獲得老板的認可和支持.

    2、了解企業(yè): 企業(yè)是管理者規(guī)劃藍圖的沙盤,很多HR管理者不了解企業(yè)的現金流從何而來,不了解企業(yè)的產品生產哪些方面容易出問題,不了解技術研發(fā)的流程和瓶頸,不了解市場內的主要競爭對手和各自的優(yōu)勢所在,憑著主觀愿望混沌的設計著對企業(yè)發(fā)展有可能產生阻力的政策,這就是為什么業(yè)務領導認為HR管理無用,員工嫌HR部門麻煩的原因.從HR管理的性質來講屬于輔助性增值活動,與基礎性增值活動不同,HR的"0"概念必須依托于基礎性增值活動的數字才能增值,就是說HR必須了解企業(yè)的生產運作過程從"來料儲運-生產加工-成品儲運-產品運輸-市場營銷-到售后服務"的全部增值過程,深入分析每個運作點的優(yōu)勢和瓶頸所在,通過HR的特殊管理方式使其在諸多環(huán)節(jié)中產生價值,這才是人力資源管理的價值所在,就像為銷售人員設計業(yè)績考核方案的例子一樣,適合銷售管理模式的考核方案能夠激勵員工提升銷售業(yè)績,缺乏與組織目標一致性的方案只能起到增大管理成本甚至偏離組織價值觀的不良后果.

    3、思考人力資源管理模式:在了解行業(yè)和企業(yè)運營的基礎上長期不斷的思考和實踐適合中國行業(yè)、企業(yè)的HR管理模式將是國內人力資源從業(yè)者長期不懈的事業(yè),即使再先進和新興的管理理論放到中國企業(yè)是否會有不良反映甚至后遺癥,我們都不得而知,這需要大批勇于實踐、敢于否定自我的HR開拓者先行,逐漸在實踐中證實和修正,甚至開發(fā)適合國內特殊文化類型和經濟環(huán)境下的HR管理模式.

    在與企業(yè)共同成長的過程中,我國大量HR從業(yè)者都處于缺乏專業(yè)方法又與組織目標脫節(jié),忙于應付事務性工作的自顧不暇之中;有一部分接受過高等教育擁有較好專業(yè)方法的從業(yè)者缺乏對企業(yè)和行業(yè)的了解,對于其他部門的不認可缺乏深入了解的實踐精神而報之以清高和孤芳自賞;另一些由業(yè)務部門優(yōu)秀者轉入HR部門的人士大都熟悉企業(yè)的某項業(yè)務,在對行業(yè)的理解和企業(yè)運營的熟悉方面高出一籌,但專業(yè)知識的缺乏也使他們缺乏游刃有余的工具而顯現局促;只有極少量的HR管理者或者由業(yè)務出身但意識到HR工作的專業(yè)性或者由HR開始但有高層接觸企業(yè)運作的經驗,這兩方面的補足使他們真正成為企業(yè)老板的合作伙伴.

    誠然,人力資源從業(yè)者作為管理者的一份子時刻受到企業(yè)整體管理水平低下的困擾:高層缺乏戰(zhàn)略設計、缺少應有的管理數據、市場預測不準確、企業(yè)生命周期短等,但我們應該看到這是一個全體管理者提升和發(fā)展的過程,人力資源從業(yè)者作為職業(yè)經理的代表也應盡快認識到自身不足,本著塌實進取的精神充實自己,這也將是其他管理者的必由之路.