員工流失率的降低，在于職業(yè)生涯的設計

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    不成功的人員選聘為日后的員工流失留下了隱患.如果從人員選聘這一入口就把好關,起到"過濾層"的作用,"淘"進合適的人才,在成功選聘人才的同時,又能保持員工在企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性,為降低員工流失率起到防微杜漸的作用.

    一、關注人員選聘的戰(zhàn)略思想

    目前,大多數人力資源管理者已經意識到關注人員選聘的戰(zhàn)略思想的重要性.在人員選聘時從戰(zhàn)略上考慮到人員在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展性,為降低員工流失率起到了第一層過濾網的防范作用.

    (一)、關注人才的文化--價值追求

    目前,各類組織中能力杰出、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失的現象時有發(fā)生,這不僅會給組織造成經濟損失,更會給組織中的其他員工造成不良影響.究其流失原因,主要是人才不認可組織的文化、價值追求.因此,成功的人員選聘應該關注人才對組織文化、價值追求的認可程度.比如,朗訊公司在人員選聘過程中,就非常注重考慮人才對全球增長觀念、注重結果、關注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度(簡稱GROWS)等文化價值觀的認同.

    那些與企業(yè)文化不能融合的人,即使是很有能力和技能的人才,對企業(yè)的發(fā)展也會有不利之處.在進行篩選工作的時候,就開始讓應聘者充分了解企業(yè)的工作環(huán)境、企業(yè)文化.日本的豐田公司在面試的時候也是努力尋找經歷和價值觀與企業(yè)文化相吻合的應聘者.他們也明確告訴應聘者可以期待什么.日本的大企業(yè)早在80年代就開始在篩選錄用中注意應聘者具備什么樣的價值觀,有什么樣的人生追求,使用許多測量手段和方法來實現這一目標.豐田美國公司的總裁說:"我們尋找的是能夠自己進行思考的人,這些人有自己解決問題的能力.其次,我們尋找那些能夠在團隊氣氛中工作的人,簡單地說,我們尋找的是有強壯心智的人,而不是有強壯脊梁的人."

    (二)、關注人才與團隊的融合度

    在一些企業(yè)中,優(yōu)秀的人才,盡管也認同企業(yè)文化,但最后卻不得不"拎包走人"難道是他自己愿意"鶴立雞群"嗎?究其原因是人才的個性特點與團隊結構的兼容性太小,試想在一個觀念陳舊、員工普遍遵循守舊的組織,選聘一個觀念超前,思想有創(chuàng)意的人才,會出現什么樣的結果呢?這讓我想起了歷史上的"保皇派"與"改良派"的斗爭.畢竟是"胳膊扭不過大腿","鶴立雞群"的人才不但覺得有孤獨感,而且還會影響其能力的有效發(fā)揮.因此,在選聘人才的過程中,除了關注人才個體的素質外,還應認真分析擬任團隊的結構特點,如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念、價值取向等.盡量減少不必要的人才團隊磨合成本,增加人才與團隊的融合度.當員工與團隊有了一定的融合度,員工認同團隊,感情深厚,愿意為企業(yè)的生存與發(fā)展做出奉獻,甚至不計較報酬.這就是我們經常提到的感情承諾.

    (三)、關注選聘與培訓開發(fā)有機結合

    人員選聘是企業(yè)吸收新鮮血液的源泉,也是企業(yè)積累人力資本,提升企業(yè)競爭優(yōu)勢,增強企業(yè)核心競爭力的起點.我們在選聘人才時更多的應是考慮人才在企業(yè)的長遠發(fā)展,這也是招聘的意義所在.因此,人才的培訓開發(fā)應該貫穿于包含人員選聘在內的所有人力資源活動中.對新應聘的人員在上崗前針對崗位要求進行導向性培訓(包括環(huán)境介紹、業(yè)務熟悉、了解工作關系、了解企業(yè)文化等),讓人才適應崗位,表現出良好的業(yè)績.新員工最初幾天對企業(yè)的印象對他們有很大的影響,而且可能影響到他們留在企業(yè)發(fā)展的意愿以及他們在企業(yè)的生產率.因為這些細節(jié)對創(chuàng)造良好的士氣與培養(yǎng)積極的工作環(huán)境有很大影響.

    二、對應聘者坦誠相見

    中華民族自古就是一個講誠、信的文明之族,人員選聘同樣也應坦誠相見.這樣,無論對于企業(yè)還是個人都有利.招聘人員需要給應聘者以真實、準確、完整的有關職位的信息,這樣才可能產生雇員與企業(yè)匹配的良好結果,從而帶來比較低的雇員流失率.其作用就相當于給應聘者打"預防針",應聘者進入企業(yè)、發(fā)現企業(yè)負面情況以后也不至于有太大的不良反應.還有一個好處是可以讓應聘者進行自我篩選,如果他了解了企業(yè)真實情況以后,認為不滿意,可以自行退出招聘過程.而在現實生活中一些企業(yè)的做法恰好與這種理念相反:人力資源部門好不容易找到合適的人,部門領導也很滿意,招聘人員生怕讓到手的大魚跑了,于是拼命給他下"誘餌"把企業(yè)說得"天花亂墜"似乎一切要求都可以滿足,就好比以前的媒婆"騙婚"一樣.不管兩者是否真的相悅,先騙上"花轎"再說.等人才進入企業(yè)一段時間以后才發(fā)現不是這樣一回事,就有受騙上當的感覺.期望越高,失望越大,等他滿腹牢騷的時候也就是離開企業(yè)的時候.

    三、告知企業(yè)發(fā)展前景

    據調查結果顯示,企業(yè)發(fā)展前景是留住人才的五大因素之一.首先,企業(yè)在選聘人員的過程中應明確告知企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展目標是否長遠.也就是企業(yè)的舞臺到底有多大,到底有多大的持久性.從某種意義上來說,一個組織的發(fā)展空間一定程度上決定了組織成員的發(fā)展空間.很多人之所以選擇惠普、聯想、海爾等大企業(yè),就是看中了企業(yè)的發(fā)展前景,為企業(yè)的大舞臺所吸引,為他在舞臺上的角色所吸引.其次,企業(yè)內部管理的機制是否合理,包括企業(yè)的管理策略,人才觀念,企業(yè)管理的價值觀.許多人之所以在一些民營企業(yè),特別是在一些家族企業(yè)待不長久,是因為他在那兒才能得不到完全發(fā)揮,發(fā)展空間受到了"玻璃天花板"的限制,很多事情最后一句話還是老板說了算.試想如果你把一只老鷹關在狹小的籠子里,它會感覺舒適嗎?它會不想著沖出籠子,展翅高飛嗎?如果員工感覺企業(yè)的發(fā)展前景不明朗,戰(zhàn)略目標或愿景無法實現,在這種情況下,員工會認為即使自己努力也不會有結果,那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開.

    四、引入職業(yè)生涯計劃概念

    1998年,清華同方對全球辭職的中高層管理人員做了一個調查,只有25%的人主要是因為工資,而達50%是因為對前途和上司不滿意,對在企業(yè)的職業(yè)生涯沒有一個很清楚的目標.既然職業(yè)生涯計劃是留住人才的一項重要砝碼,那么,為什么我們不在選聘人員的時候,在應聘者進企業(yè)大門時就根據其個性特點,崗位性質為其量身設計職業(yè)生涯計劃呢?根據節(jié)約成本、相關利益的原則,我們在選聘人員時不同崗位的人員其職業(yè)生涯計劃采取不同的策略.了解清楚員工的興趣所在,因為,不是所有人都擠在同一條道路上."并非是每個士兵都想當將軍",并不是任何人都想當總經理.對一般崗位的員工,結合其意愿我們向其告知方向上的職業(yè)生涯,他在企業(yè)今后的大致發(fā)展方向,而不需要花太多的經歷.而對一些關鍵性崗位(如財務經理、市場開發(fā)部經理等),我們應為其量身定制職業(yè)生涯計劃,可以在應聘時期進行訪談,了解他們的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向,結合企業(yè)的情況為設計職業(yè)生涯提供依據.當然,是大體上、方向上的,而不是細節(jié)上的設計.企業(yè)應向應聘者明確職業(yè)生涯設計的原則,用公平的尺子,依據員工對企業(yè)的貢獻設計.

    如果在應聘者進入企業(yè)時,就讓其有了職業(yè)生涯的概念,讓他對未來有一份憧憬,他可以斟酌是留下還是放棄.如果他選擇留下來,他會為自己的職業(yè)生涯而努力,為企業(yè)的發(fā)展和自己的發(fā)展堅定地留下來.而不僅僅是"即來之,則安之"的心理.他會盡力實現個人與企業(yè)的最佳組合,充分發(fā)揮個人的才智,實現自己的價值觀和理想.這也就是我們常提到的理想承諾.

    微軟,這樣一個有著四、五萬人的企業(yè),而流失率始終低于5%.這是什么原因呢?主要原因在于員工職業(yè)生涯設計得有條有理.實際上,在職業(yè)生涯設計的時候,從主管、副總到底下的工程師每一個人招聘進來時都有設計.在大的方向給你設計一個目標,給你一個思想,讓你覺得自己在改變世界.微軟一致宣傳的是我們在改變世界,于是每一個人都覺得自豪,精神都很愉悅.