人才流失，其實不是那回事

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    很多企業(yè)老總都在感嘆：“人才啊，咋就留不住？”如何減少人才流失常常使得經(jīng)理們絞盡腦汁。然而按照時下流行的“水性思維”，人才的正常流動宜疏不宜堵。人才的流動對一方來說固然是失，但那又是另一方之所得，對社會并無不利，甚至可以視為對社會的貢獻(xiàn)。對于流失的人才，有利于他們尋找更多的發(fā)展機會，“樹挪死人挪活”。對于人才流失的企業(yè)也未必是壞事，因為“戶樞不蠹”“流水不腐”，有利于團(tuán)隊的新陳代謝。我們常常說向軍隊學(xué)管理，而軍隊歷來是“鐵打的江山流水的兵”，戰(zhàn)斗力并不會因此而受到影響。

    這就有必要為“人才流失”正名，不要把一個企業(yè)的高管頻繁“跳槽”當(dāng)作一件異動。像寶潔公司那樣，能有更多的高管到李寧、雅芳、萬科，可口可樂、箭牌等等著名企業(yè)擔(dān)綱，應(yīng)當(dāng)是正常的，也并非平庸的公司能夠做到。布什政府的勞工部長趙小蘭就認(rèn)為，職業(yè)變更并不意味著就是壞事。她說：“在美國，實際上頻繁的換職業(yè)可能是非常普遍的事情。一般美國人到了40歲的時候，平均來講他已經(jīng)換了10個工作了?？梢哉f，在美國每年有五千萬的工作要換人，這兩方面都證明了美國勞動力的活力和動態(tài)發(fā)展。”

    應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，企業(yè)往往不會在意一般人才的流失，只是那些掌握核心資源的關(guān)鍵人才的離職，才會觸動老板的神經(jīng)。如果老板明知將他們留在麾下不能再繼續(xù)發(fā)揮多大的作用，只是擔(dān)心人家另謀高就后，會使競爭對手壯大，對自己不利，這顯然是在企業(yè)同質(zhì)化背景下的擔(dān)憂；且不說在和而不同的狀態(tài)下是一種競和關(guān)系，事實告訴我們，至少在企業(yè)文化上是無法被“克隆”的，自己的核心價值觀不可能被人才的流失帶走。那么人才的另謀高就不僅不會削弱自己的競爭力，反而會增強親和力，有利于經(jīng)營環(huán)境的改善。湘軍的靈魂人物曾國藩就極力促進(jìn)湘軍的人才“流失”，一生把舉薦手下人才作為要務(wù)之一。他向外推薦的下屬有千人之多，官至總督巡撫者就有40多人，其中有李鴻章、左宗棠、郭嵩燾、彭玉麟、李瀚章這樣的高層人才，使得湘軍體系的人才占據(jù)了了全國各級軍政機關(guān)絕大部分要職，有“中興將相，什九湖湘”之說。這不僅沒有使湘軍人才匱乏，反而使得曾國藩在清廷功不可沒。

    企業(yè)不能到處安插親信，但是也不能對人才囤積居奇。如果說，視“人才流失”為弊端是為了促進(jìn)有利于人才成長的環(huán)境，以留住人才；那么還有比留住人才更重要的是發(fā)揮人才的作用，否則就會造成人才資源的浪費。從某種意義上講，人才不是“留”出來的，而是“流”出來的。寶潔公司雷富禮在接掌CEO之后，就是因為這樣做才重新喚起了寶潔曾失去的生機與活力。在35位集團(tuán)高級官員中，雷富禮替換了其中超過一半的人，超過寶潔歷史上任何一位CEO換人的比例。中國寶潔公司規(guī)定經(jīng)理和高級的技術(shù)員工每3年就要輪換一個工作崗位（即去同級的一個全新部門工作），目的就是通過流動保持員工的工作激情。這樣一方面可以為他們中的佼佼者邁上更高層次的工作崗位做好準(zhǔn)備，另一方面也可以讓那些另有追求的人很自然的離職。寶潔公司的員工中流行著“永遠(yuǎn)的28歲”的說法，中國寶潔的6千多名員工里年過40的員工到不了兩位數(shù)。顯然，誰也不能阻止員工每年都要增加一歲，這只有通過“人才流失”才能實現(xiàn)。

    雷富禮在《對話》節(jié)目中說：“任何人成為寶潔的員工，都有可能成為董事長或者是CEO。”可能歸可能，事實上卻做不到，因為雷富禮坦誠只有10%的人能夠進(jìn)入高管層。那么對于大多數(shù)想成為董事長或者是CEO的人來說，就遇到了“玻璃天花板”。而且，在高管的提拔上越是不論資排輩，那些希望通過論資排輩修成“正果”的人越是容易碰到成長的“玻璃天花板”。盡管老板在主觀上不愿意為員工制造“玻璃天花板”，在理論上可以“你有多大的能力我就搭多大的舞臺”，但是在客觀上總有各種各樣條件的限制，使得一個公司無法滿足員工多元化的要求。況且有的人才會認(rèn)為換一個環(huán)境更有利于自己的成長，那就不如讓他們像蛟龍一樣跳入大海。這對于他們是一種解脫，也可以為企業(yè)高管層騰出一個位置，帶動基層一連串的人事變動，使人員流動產(chǎn)生倍加效應(yīng)。

當(dāng)然，為“人才流失”正名關(guān)鍵在于能夠像寶潔公司那樣流失得起，能夠流而不失。

    一方面，自己要堅持陽光經(jīng)營，內(nèi)部機制健全，不至于由于個別核心成員的更換產(chǎn)生“地震”；另一方面，要有足夠的人才源泉，后備力量雄厚。寶潔公司一直把應(yīng)屆大學(xué)生招聘作為人力資源管理的根基，同時以強大而富有實效的在職培訓(xùn)體系作為支撐。

    如果說創(chuàng)造拴心留人的環(huán)境只能解決“流”的問題，那么加強在職培訓(xùn)體系就能解決“源”的問題。強調(diào)以下幾點是必要的：一是要廣攬人才，在觀念上真正解決以人為本的問題。在現(xiàn)有的員工隊伍中，人盡其才皆是才，以人為本不蝕本。二是要認(rèn)真建立人才的退出機制，寬容而又慎重地對待骨干的請辭。對于企業(yè)減員，要無情淘汰，有情安置。對于主動請辭，要寬容而又慎重，規(guī)范“流失”，使他們即使離開企業(yè)也會心存感激。三是不斷推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，形成有利于人才發(fā)揮作用的良性“生態(tài)”。個別核心成員掌握企業(yè)的核心信息，他們的離職固然會給企業(yè)造出一定的威脅，但這只是暫時的。因為企業(yè)還要繼續(xù)創(chuàng)新，新的核心信息是所他們無法操縱的。反過來說，企業(yè)只要能夠繼續(xù)維護(hù)一個創(chuàng)新的海洋，就會有新的“鯊魚”不斷成長。