華為培養(yǎng)人才的方法

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公司到了一定的規(guī)模，必須要建立人才培養(yǎng)機(jī)制來解決組織發(fā)展中人才瓶頸。華為公司在90年代中期也面臨同樣的問題，主要是通過建立任職資格體系來解決的。97年開始籌建任職資格管理部，建立整個公司人才的標(biāo)準(zhǔn)和任用資格，負(fù)責(zé)培養(yǎng)研發(fā)和業(yè)務(wù)骨干。對干部的管理，主要是解決“資源池”的系統(tǒng)。主要特點(diǎn)是：

1、事前的管理

很多企業(yè)對人才沒有規(guī)劃，對人才只是事后管理，在需要人才時，才想到對人才的培養(yǎng)，這時候往往已經(jīng)來不及了。華為的做法是在事前就對人才管理進(jìn)行規(guī)劃，在公司的年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)以后，就要分析、確定各類人才的需求，然后把重要的人才放進(jìn)資源池，進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，當(dāng)需要時，把人才從資源池里調(diào)出來。

2、培養(yǎng)工作精細(xì)化

很多企業(yè)在人才管理上工作往往做得太粗，沒有做到細(xì)致處，操作指導(dǎo)性不強(qiáng)。華為在推行IPD時，能得到成功，很大的功勞在于資源池的建立。技術(shù)優(yōu)秀的人很多，但是普遍缺乏管理能力，跨部門的經(jīng)理太缺乏，合格的項目經(jīng)理人員很少。華為的任職資格主要從項目經(jīng)理入手，通過對有經(jīng)驗的高層的訪談，借鑒國外的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，比如：NVQ、波音公司技術(shù)協(xié)會、日本IBM等。制定了項目經(jīng)理的素質(zhì)模型，然后進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)素質(zhì)缺失，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，在實踐中進(jìn)行行為評估，根據(jù)需求開發(fā)課程培訓(xùn)。

3、分層管理

華為把管理人員分為三個層次。5級是副總裁級，主要工作是制定方針、政策；4級是總監(jiān)級，主要工作是目標(biāo)管理；3級是經(jīng)理級，主要是完成任務(wù)。對管理人員的任職資格采取分級管理的方式。

人力資源部主要起到方向、方針、專業(yè)的指導(dǎo)，監(jiān)督執(zhí)行。公司級高級人員的任職資格管理由任職資格管理部負(fù)責(zé)執(zhí)行，公司設(shè)立任職資格管理委員會評定中高層干部。基層管理人員和專業(yè)人員的資格由各部門自己管理。

4、培養(yǎng)工作系統(tǒng)化

很多企業(yè)對人才的培養(yǎng)沒有系統(tǒng)化。華為有幾種培養(yǎng)人才的做法：（1）通過專人輔導(dǎo)，解決課程學(xué)習(xí)不到的知識。比如總裁秘書，有些高級人才就采取任命為總裁秘書的辦法，加速成長。（2）到關(guān)鍵崗位上鍛煉。比如，華為設(shè)計了很多副職，根據(jù)得魯克的觀點(diǎn)，設(shè)計副職是不科學(xué)的，會造成職責(zé)混亂，但是華為設(shè)立的副職，對培養(yǎng)人才起了很大的作用。任老板的觀點(diǎn)是：流失任何一個人，都不會影響公司的績效，這就需要建立資源池，走了任何一個人，都能有人馬上頂上去。（3）崗位輪換。研發(fā)管理人員采取到市場一線鍛煉的辦法，提高對市場的認(rèn)識。

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