從《三國演義》看用人制度

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三國演義中，三權利鼎立，爭斗了一輩子，最后勝利的是曹操，我們來看看曹操的用人制度。

我們先看劉備的用人制度，桃園三結義之后，劉關張加諸葛成為蜀國的“聚能環(huán)”，再沒有其他人進入核心決策層，即使到了蜀國后期，其骨干力量仍舊囊括張苞、關興、關平等二代子弟，其兄弟情誼之深可鑒日月。但是，除了這幾個兄弟，蜀中真的是無人可用了嗎？

我們繼續(xù)看孫權的用人制度，江東孫堅孫策父子經營多年，孫權算是繼承“大統(tǒng)”，所謂“生子當如孫仲謀”，孫權號稱將江東才俊囊括已盡。然而，我們卻可以發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，孫權在位期間的核心決策層基本來自其父孫堅及其兄孫策旗下，黃蓋、程普是孫堅旗下，周瑜、呂蒙、張昭是孫策旗下，這些爭天下時期的干將謀士皆來自父兄基業(yè)。

我們再看曹操的用人制度，不論忠奸善惡，凡有本事者皆為我所用。據(jù)統(tǒng)計，曹操征戰(zhàn)三國時期，除了有骨干謀士郭嘉、賈詡等九人外，另有重要謀士36人，其它謀士57人，共計102人，以上還不包括曹操手下的干將。蜀國有“五虎上將”，其實殊不知魏國卻有張遼、徐晃、夏侯敦等十大干將，其它將領更是不計其數(shù)，且我們發(fā)現(xiàn)一個重要特點就是曹操手下干將多為降將，充分反應了曹操用人不拘一格的特質。

說到這里，大家不禁會問，難道就是因為用人風格的不一而導致其歷史成敗嗎？其實應該這樣來理解，曹操、劉備、孫權的用人各有優(yōu)劣，但因其處于三國紛爭這個特殊階段使得曹操笑到了最后，為什么？因為曹操的用人風格最適合于爭天下。

而對于企業(yè)，又何嘗不是呢？

“根基”：企業(yè)HR制度

HR制度是企業(yè)有效運行的基本保障，企業(yè)HR制度的設計思想體現(xiàn)了企業(yè)的效率和價值，卓越企業(yè)最顯著的特征就表現(xiàn)在制度設計和制度管理的優(yōu)勢上。HR制度是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的最有效途徑：一是通過制度設計，以結構化特征體現(xiàn)戰(zhàn)略實施的職能化分工；二是通過勞動分工提高工作效率。這兩個方面從根源上來說充分體現(xiàn)了HR制度的重要性，而對于有效的HR制度設計基準是隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段進行有效遷移的。企業(yè)不是贏在起跑線上，企業(yè)要贏在轉折點上。HR制度應該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段性練就“凌波微步”，才能從根本上保證企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

“踩點”:企業(yè)HR制度設計基準

企業(yè)HR制度設計基準，指的是企業(yè)在進行HR制度設計時，圍繞不同階段的具體情況和發(fā)展目標而綜合考慮的制度設計的根本準則和根本價值追求，它反應了企業(yè)在進行制度設計時最根本的價值取向。對此，巴納德認為制度設計基準主要有以下三個：“有效性”、“效率”和“道德性”，具體如圖示01示：

“有效性”是指企業(yè)HR制度設計最根本的著眼點在于企業(yè)目標的完成程度以及保障企業(yè)的正常、有序和穩(wěn)定運行。整個企業(yè)架構、職責分工、部門劃分等都是圍繞著“有效性”這個最根本的基準來進行制度設計，目的在于保證企業(yè)內部穩(wěn)定運行來促成內外部協(xié)調和企業(yè)發(fā)展速度的提升。

三國中孫權的用人制度就可以看做是以“有效性”為基準的典型，即蕭規(guī)曹隨，順水推舟地用父兄能人，以當下效益為根本導向。
“效率”是指企業(yè)的HR制度設計著眼點根本的在于個人滿足的充足程度和保證企業(yè)以最快的發(fā)展速度為基準來設計企業(yè)架構、劃分部門類別和工作職責等。其根本的在于保障靈活和迅速，促成發(fā)展速度，以最短的時間讓企業(yè)獲得最快的發(fā)展。三國中曹操的用人制度就可以看做是以“效率”為基準的典范，不論來自哪里，去向何方，只要能為我所用，一概接納并委以重任。

“道德性”是指企業(yè)的制度設計最根本的著眼點在于保證內部員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠感，保證企業(yè)內部的凝聚力和和諧氛圍，同時維護企業(yè)外部符合社會公共道德判斷的良好形象。制度設計的道德性基準是需要企業(yè)發(fā)展到一定階段方可有條件考慮的制度設計基準。三國中劉備的用人制度可以看做是以“道德性”為基準的典范，非常重視仁義道德等企業(yè)外部形象和社會公共道德判斷標準。

HR制度設計是事關企業(yè)運行順當與否和企業(yè)目標能否實現(xiàn)的關鍵因素之一，某種程度上來說，HR制度設計的好壞直接決定了企業(yè)的生死存亡。而對于HR制度設計的基準而言，它又從根本上決定了企業(yè)在進行制度設計時的根本價值取向，因此，對于不同發(fā)展階段制度設計基準的判斷對于企業(yè)發(fā)展至關重要。

“飄移”：企業(yè)不同階段的HR制度設計基準遷移分析

企業(yè)發(fā)展是具有階段性的，一般而言可以將企業(yè)發(fā)展劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。如圖示02：

企業(yè)發(fā)展的四階段各有自己獨特的特征，因此，在不同發(fā)展階段對于企業(yè)HR制度設計基點和價值取向必然會有所區(qū)別，才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。而就將上述階段結合三國爭雄分析而言，應屬于紛爭時期，基本的疆土有了保障，尋求的是進一步的擴張，因此，我們可以把它看做是企業(yè)發(fā)展的成長期。

結合企業(yè)不同發(fā)展階段和HR制度設計的三個基準，以下就企業(yè)在不同發(fā)展階段其所處的內外部環(huán)境對制度設計基準選擇上的遷移狀況進行分析。

如圖示03所示，對于制度設計，巴納德認為：“促進企業(yè)制度化，關鍵在于把企業(yè)價值滲透到企業(yè)中去，同時應隨著時間的推移變更企業(yè)價值，只有這樣企業(yè)才能基業(yè)長青。”而變更企業(yè)價值則是可以通過不同階段制度設計基準的遷移來實現(xiàn)。如圖02所示，企業(yè)的發(fā)展從初創(chuàng)期、成長期、成熟期到衰退期四個不同階段，我們認為其制度設計基準的遷移分別是“有效性”、“效率”、“道德性”再到“有效性”這樣一個循環(huán)的過程。

（1）初創(chuàng)期：企業(yè)內部架構簡單，分工不明確，職責交叉現(xiàn)象比較普遍；外部競爭激烈，外部環(huán)境不確定性較高。在這種內外部環(huán)境壓力之下，生存是企業(yè)的首要目標。在此階段，需要注意的是企業(yè)雖處于初創(chuàng)時期，并不代表就不需要HR制度設計，任何企業(yè)都需要有嚴整的制度，沒有制度就沒有企業(yè)。在初創(chuàng)時期，企業(yè)運行的有效性至關重要，即企業(yè)的任何思路和行為都應當以較高的可收益性為目標。正因如此，在初創(chuàng)時期“有效性”基準的制度設計思想的指導下造就了企業(yè)靈活多變，自我調整能力很強，對外部環(huán)境反應能力很快，同時具有很強的環(huán)境適應能力等特征。

與此同時，正如圖示01所示，在“有效性”基準為根本指導思想的前提下，企業(yè)應當盡自己所能兼顧“效率”和“道德性”兩個基準。

（2）成長期：逐漸摸清了市場狀況和市場運營規(guī)律，同時逐漸明晰了發(fā)展方向和終極目標，企業(yè)對環(huán)境有了很強的適應能力，發(fā)展迅速，具有極度膨脹的欲望和機會。在這種背景下，企業(yè)HR制度設計已經不能在執(zhí)著于有效性這個基準，而應當遷移至“效率”基準。只有HR制度在“效率”基準下進行設計，才能使把握成長階段的膨脹機會，使自身獲得極大發(fā)展。同時需要注意的是在這個階段，由于發(fā)展極度迅速，而HR制度設計又以“效率”為基準，內部構架清晰性和穩(wěn)定性會受到較大影響，因此，正如初創(chuàng)期一樣，企業(yè)在成長期在以“效率”為基準來設計HR制度的前提下，應當盡可能兼顧制度設計的“有效性”和“道德性”基準，使企業(yè)在成長期獲得巨大發(fā)展的同時，也獲得較為穩(wěn)定的內部環(huán)境。

（3）成熟期：已經有了一定規(guī)模，企業(yè)發(fā)展也逐漸從“瀑布湍流”轉向了“細水長流”，傾向于穩(wěn)定性和長期性。因此，這個階段的HR制度設計應當以“道德性”為基準，苦練“內功”，強化員工的認同感、歸屬感和忠誠度，并在此基礎上增強企業(yè)凝聚力；與此同時，通過HR制度設計，使得企業(yè)符合社會普遍認可的道德判斷標準，樹立良好的外部形象，增強人才吸引能力。在企業(yè)中建立如彼得·哈茨所言的工作家族：即營造一種積極進取的氛圍，將創(chuàng)新能力、相互交流和個人的工作動力轉化和發(fā)展為企業(yè)成就。同時，成熟期的企業(yè)也同樣需要兼顧“有效性”和“效率”基準，使企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定的同時，獲得發(fā)展速度。

（4）衰退階段：企業(yè)內部紊亂，外部環(huán)境適應能力下降，發(fā)展和生存面臨挑戰(zhàn)。在這種大環(huán)境之下，企業(yè)的發(fā)展不是不想“瀑布揣流”或者“細水長流”，而是已經缺失了這種能力和環(huán)境。要想獲得生存和發(fā)展，只有把企業(yè)從衰退階段轉換到再造階段，在這個階段轉換過程中，HR制度設計基準應當轉向“有效性”的基準上來，只有這樣企業(yè)才能逐漸擺脫困境。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，在進行HR制度設計時需要以不同的設計基準來作為根本指導思想，只有這樣，才能使制度設計符合各個不同發(fā)展階段的內外部環(huán)境，使企業(yè)能夠充分享用各個階段內外部環(huán)境優(yōu)勢，克服劣勢，聚焦于各個階段的關鍵問題，使企業(yè)能夠在各個不同階段獲得最大收益，并使得企業(yè)獲得最為順利和健康的發(fā)展。與此同時，企業(yè)HR制度設計三個基準，“有效性”“效率”和“道德性”對于任何一個企業(yè)任何發(fā)展階段都是至關重要的，在圖示01中以循環(huán)三角構架來進行表示首先就是肯定了三者同時兼具時的穩(wěn)定性特征。而對于不同發(fā)展階段由于不同內外部環(huán)境特征，只是對三個基準的“取舍”問題而不是“零和”問題，在有條件的基礎上，應盡可能使三者能夠兼具。對于企業(yè)而言，在幾個制度設計基準都很重要的時候，我們考慮的是讓他們在不同發(fā)展階段的基準遷移，來實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展這個共同的目標。

三國紛爭，曹操為什么笑到了最后？因為他的用人制度完全契合了爭天下時期的“效率“基準，而劉備和孫權則在用人制度和國家發(fā)展階段上出現(xiàn)了錯位，其失敗就是自然而然的事情了。

企業(yè)在不同發(fā)展階段具有不同的內外部特征，HR制度對于企業(yè)的生存發(fā)展至關重要，HR制度設計對于一個企業(yè)而言具有極為特殊的意義。企業(yè)HR制度設計是應當具有理念和價值支撐的，在制度設計基準上，我們選取了“有效性”“效率”和“道德性”三個基準結合企業(yè)發(fā)展的不同階段進行分析，它們分別體現(xiàn)了“生存”“發(fā)展”和“影響力”三個不同的價值取向，同時也分別體現(xiàn)了“企業(yè)觀”“環(huán)境觀”和“人性觀”三種不同的理念取向，符合企業(yè)不同發(fā)展階段的特征。

因此，企業(yè)在HR制度設計時，應當根據(jù)不同階段特征來進行理念、價值和基準的選擇和兼顧，練就“凌波微步”，只有這樣，才能使得企業(yè)的發(fā)展持續(xù)和健康。