如何通過(guò)放權(quán)掌控全局

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各種商業(yè)忠告類圖書(shū)都建議公司高管專注于大的事情，將細(xì)節(jié)交給團(tuán)隊(duì)。但本文作者認(rèn)為，CEO和高管們應(yīng)該明確對(duì)自己最重要的細(xì)節(jié)，并將其他事情的控制權(quán)下放給他們信任的領(lǐng)導(dǎo)者。

作者: Justin Kitch

能夠讓商業(yè)忠告類圖書(shū)一致認(rèn)同的觀點(diǎn)并不多，但它們幾乎都會(huì)給高管提供這樣一條忠告：專注于大的事情，將細(xì)節(jié)交給團(tuán)隊(duì)。

但我在整個(gè)職業(yè)生涯都采取了截然相反的做法。而且我相信，我到目前取得的成功，很大程度上要?dú)w功于這種管理方法。

最近在與一些年輕CEO們合作時(shí)，我強(qiáng)烈建議他們嘗試一下我“關(guān)注小事”的管理方法。雖然這似乎有違常識(shí)，好像我在誘惑這些CEO變成最可怕的怪物——微觀管理者。但實(shí)際上這種方法會(huì)帶來(lái)相反的效果。事實(shí)上，我發(fā)現(xiàn)這種管理方法能夠建立起員工的信任，讓最優(yōu)秀的員工有最好的表現(xiàn)，并且最重要的是，它有助于建立一支高效的團(tuán)隊(duì)。

首席執(zhí)行官，尤其是公司創(chuàng)始人，往往發(fā)現(xiàn)自己在兩種相互矛盾的沖動(dòng)之間左右為難。一方面，他們渴望找到“A+”員工，憑借他們的非凡魅力將公司帶到新高度。另一方面，許多CEO對(duì)于公司各個(gè)方面如何運(yùn)營(yíng)有清晰的愿景，帶有一種邪惡的完美主義傾向。這意味著，他們往往會(huì)忍不住誘惑，參與到公司運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，而不是向他們花大力氣聘用的人放權(quán)。

換言之，CEO在進(jìn)行微觀管理。而這將不可避免地導(dǎo)致公司上下滋生沮喪情緒，士氣低落，甚至陷入癱瘓。那么，“關(guān)注小事”的管理方法，如何實(shí)施才能奏效？

在我創(chuàng)辦的第一家公司開(kāi)始迅速發(fā)展之際，我希望在不削弱員工獨(dú)立判斷能力的前提下，遵從自己內(nèi)心的完美主義沖動(dòng)。團(tuán)隊(duì)成員的確可以利用自己的獨(dú)立判斷（往往也更加明智）來(lái)完成工作。我的想法有其優(yōu)點(diǎn)，可以避免“委員會(huì)設(shè)計(jì)”的陷阱——“委員會(huì)設(shè)計(jì)”通常只會(huì)產(chǎn)生令人沮喪的、打折扣的解決方案。但我的團(tuán)隊(duì)總是把我的想法理解成“宗教法令”，他們要么放棄工作自主權(quán)，盲目遵從，要么感到憤怒。因此，我與所有管理者達(dá)成了口頭約定，詳細(xì)說(shuō)明了我會(huì)聽(tīng)從他們的哪些決定（大多數(shù)），以及我會(huì)特別關(guān)注哪些細(xì)節(jié)（只有少數(shù)）。

例如，重新設(shè)計(jì)網(wǎng)站時(shí)，我會(huì)授予設(shè)計(jì)與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)決定網(wǎng)站結(jié)構(gòu)、布局和頁(yè)面流程的權(quán)限。畢竟，我之所以聘用他們，就是因?yàn)樗麄兪沁@方面的專家；我希望他們感覺(jué)自己擁有把工作做好所需要的自主權(quán)。

但在配色方案、圖形風(fēng)格和字體方面，我保留了一票否決權(quán)——沒(méi)錯(cuò)，我對(duì)設(shè)計(jì)有一點(diǎn)熱衷。他們會(huì)提前把決定告訴我。這讓我有機(jī)會(huì)定期了解項(xiàng)目進(jìn)度，但又不會(huì)打擾到團(tuán)隊(duì)的工作。如果項(xiàng)目偏離了方向，我會(huì)提前知道。

隨著時(shí)間的推移，我在與管理者達(dá)成的“契約關(guān)系”中增加了一條重要的補(bǔ)充條約。對(duì)于任何我要求參與的細(xì)節(jié)，我承諾及時(shí)做出反饋（通常是48小時(shí)，甚至包括周末）。如果我沒(méi)有按時(shí)反饋，意味著我放棄了以后推翻他們的決定的權(quán)利。

我的管理層非常喜歡這個(gè)補(bǔ)充條款。這表明我尊重他們的時(shí)間和權(quán)威，也讓他們對(duì)我有權(quán)一票否決的細(xì)節(jié)進(jìn)行認(rèn)真思考。如果我沒(méi)有及時(shí)反饋，那便由他們自行決策。并且，因?yàn)槲也粫?huì)成為團(tuán)隊(duì)的阻礙，他們可以保持更高效的進(jìn)度。在其他公司，員工就像人質(zhì)一樣，往往不得不無(wú)所事事地坐等老板來(lái)拍板，這讓我很吃驚。每個(gè)人都要忍受這種情況的折磨。

在我的職業(yè)生涯中，我能列出許多例子來(lái)證明“關(guān)注小事”的方法是有效的。其中一個(gè)例子是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，公司計(jì)劃為一次大規(guī)模產(chǎn)品發(fā)布會(huì)舉行新品發(fā)布派對(duì)，正常情況下，這種活動(dòng)應(yīng)該由人力資源部或社交委員會(huì)組織。有人提出，我們可以在舊金山巨人隊(duì)（San Francisco Giants）棒球場(chǎng)的豪華套房舉辦一場(chǎng)盛大的派對(duì)。但我不認(rèn)同這樣的想法。我們是一家生氣勃勃的初創(chuàng)公司，不需要這種無(wú)聊的暴飲暴食，這是那些在經(jīng)濟(jì)上更加成功（也更無(wú)聊）的公司才會(huì)選擇的方式。此外，一間套房只能容納幾十個(gè)人，這也意味著派對(duì)將是一場(chǎng)獨(dú)家活動(dòng)，而不是我想要的那種盛大的“朋友和家人”活動(dòng)。

因此，我決定密切參與活動(dòng)策劃。最后，我們買了100多張露天看臺(tái)球票，租了一輛In-N-Out 漢堡卡車，在停車場(chǎng)舉辦了一場(chǎng)即興的派對(duì)。美味的漢堡，冰涼的啤酒，活力四射，而且成本更低：派對(duì)非常成功，甚至成為公司未來(lái)舉辦活動(dòng)的典范。之后，我決定將公司派對(duì)和培訓(xùn)，納入我需要關(guān)注的細(xì)節(jié)之列。

在大事情上給員工足夠的自主權(quán)，但在一些小事情上參與細(xì)節(jié)的管理，這既能讓我縱情于做好小事情的癡迷，又能使明星員工有出色的表現(xiàn)。我承認(rèn)，通過(guò)放權(quán)來(lái)獲得控制權(quán)，聽(tīng)起來(lái)有一些矛盾，但不妨嘗試一下。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它對(duì)你同樣有效。說(shuō)到這里，希望這篇文章也不例外……嘿，這可不是我想要的字體！

本文作者賈斯丁•基齊為在線視頻教育平臺(tái)Curious.com的CEO和創(chuàng)始人，該網(wǎng)站致力于推廣終生學(xué)習(xí)。他也曾是網(wǎng)絡(luò)主機(jī)服務(wù)商Homestead Technologies的CEO和創(chuàng)始人。