企業(yè)該從哪些方面來設(shè)置薪資體系呢？

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如何設(shè)計出一套科學(xué)的薪資體系方案，對許多企業(yè)來講都是一件比較頭疼的事情。因為它不但牽扯到企業(yè)的人力成本，而且還會影響到企業(yè)營銷團隊的穩(wěn)定和士氣的高低。

其中，“底薪加獎金加費用（利潤）考核”的薪資體系方案中營銷人員獎金是根據(jù)各個市場的現(xiàn)狀和企業(yè)對于市場的定位來核定某個市場的目標考核量，按達成比例來取得的。它的優(yōu)點在于有利于內(nèi)部營銷人員的流動和便于人力費用控制以及便于吸收外部的優(yōu)秀人才加盟，它的缺點在于營銷人員的收入受到相應(yīng)的限制，無法像提成那樣獲得過高的收入。

那么企業(yè)該從哪些方面來設(shè)置薪資體系呢？

第一方面，底薪。底薪是為了確保營銷人員基本生活保障，這也是為了確保營銷人員基本穩(wěn)定和增加他們安全感的保證。否則營銷人員在一個企業(yè)連基本的生活保障也沒有的時候，是難以讓他們做到安心工作的，更不要提團隊的凝聚力了。

薪的設(shè)置一般要根據(jù)和參考企業(yè)的實際情況、當(dāng)?shù)氐幕竟べY水平（不宜低于政府核定的人民最低生活保障）、競品企業(yè)的底薪狀況來制定。同一職別內(nèi)每個人員的底薪最好不要固定，可以以半年或一年為周期，結(jié)合上級評定、業(yè)績狀況等進行綜合考評來確定，這樣對底薪低的營銷人員來講可以讓他們通過努力來獲得較高的底薪，從而激發(fā)他們的斗志，而對于那些表現(xiàn)不好、業(yè)績下降等的營銷人員可以降低他們的底薪，從而讓他們在工作中產(chǎn)生壓力。

第二方面，獎金。獎金是營銷人員收入的主要來源。起碼獎金在整個營銷人員的收入結(jié)構(gòu)中要占到50%到60%或更多。這主要是讓營銷人員的收入主要靠業(yè)績來體現(xiàn)，從而使他們產(chǎn)生足夠的壓力和動力?？己酥笜烁鶕?jù)市場或區(qū)域的歷史銷量和企業(yè)的總體目標量以及企業(yè)對每個市場或區(qū)域的資源投入、規(guī)劃等來制定。

營銷人員的獎金可以分為月獎和年獎兩個部分或月獎、季獎、年獎三個部分。月獎則是當(dāng)月隨營銷人員的工資發(fā)放，季獎則是一個季度兌現(xiàn)一次，年獎則是一年兌現(xiàn)一次。

月獎、季獎、年獎在營銷人員的整個獎金體系中所占比例由企業(yè)根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定，但是一般來講，在整體的獎金結(jié)構(gòu)中，月獎所占的比重要適當(dāng)大，季獎和年獎在營銷人員獎金結(jié)構(gòu)中所占比重不同職別的也可以盡量不同，越是職別高的營銷人員季獎和年獎的在獎金結(jié)構(gòu)中的比重應(yīng)越來越高。

為了確保企業(yè)的目標達到一定水平，可以在方案中規(guī)定達不到一定目標達成率的營銷人員沒有獎金。比如設(shè)定目標達成率70%以上的營銷人員才可以拿到相應(yīng)的獎金，那么凡是目標達成率低于70%的營銷人員不拿不到獎金。

第三方面：利潤考核。許多企業(yè)想實現(xiàn)對營銷人員的利潤考核，而結(jié)果往往與企業(yè)的愿望背道而馳。這是因為許多企業(yè)對營銷人員的利潤考核采取的是產(chǎn)品的利潤率*產(chǎn)品的銷量，從理論上和從財務(wù)的角度講這種辦法是可行的，但是在實際的操作中卻難以行的通。

對于廣大的營銷人員來講，他們更喜歡接受的是費用考核和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)考核，而這兩種考核到位了，企業(yè)的利潤自然就會實現(xiàn)。企業(yè)要想實現(xiàn)利潤目標的完成，費用使用的有效性和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)會起到至關(guān)重要的作用，單純的利潤考核不如加強營銷費用的管控和完善企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

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