績效考核是對員工“打分”，大錯特錯！

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某企業(yè)每個部門都有一張相應的通用績效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個部門設計本部門的績效考核指標；各個部門設計好本部門的績效考核指標再反饋給行政人事部；由總經(jīng)理、董事長審核修訂好考核指標后再反饋給各個部門。

每個季度末，直接上級對員工的考核進行定量評定。考核結(jié)果與員工月度的工資不掛鉤。員工年底獎金發(fā)放時，會參考績效考核的結(jié)果，但沒有具體的計算依據(jù)。到年底發(fā)獎金時，大多數(shù)員工對績效考核結(jié)果頗有爭議，認為其績效考核結(jié)果不能反映個人的績效表現(xiàn)。管理人員對績效考核也不重視，普遍認為績效考核就是對員工“打分”，起不到實質(zhì)性的作用。

我們知道，大多數(shù)管理人員認為績效考核僅僅是發(fā)獎金的工具，甚至有的人認為是為了懲罰員工而考核。而員工認為“績效考核”僅僅是公司走走形式的幌子，只有懲罰缺乏獎勵，對此心懷抵觸。于是，每次到考評的時候，大家都隨隨便便填寫表格，完成任務了事，考核流于形式。

其實，目前A企業(yè)對員工的績效考核指標沒有將公司的戰(zhàn)略管理目標層層分解融入其中，造成各個部門的績效考核不能與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。結(jié)果無法體現(xiàn)個人績效對部門績效的貢獻進而對公司整體績效的貢獻，往往只是局部的提高和改進。

此外，在績效考核指標的設定過程中，沒有從員工的工作崗位出發(fā)，脫離員工的崗位職責和工作內(nèi)容，容易導致考核不到位，最終影響考核結(jié)果，失去績效考核的公平性。很多臨時安排的工作任務沒有納入考核體系，考核指標設立的比較模糊，沒有具體的考核工作事項，很難獲得客觀的績效評價。

績效考核的最終目的是要激勵員工，為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標不斷努力，通過績效考核的結(jié)果不斷改進員工的工作態(tài)度、工作方式和工作方法，達到提高績效的目的。然而，該企業(yè)沒有績效反饋機制，員工并不清楚自己的績效完成情況如何，應該如何改進。同時，目前績效結(jié)果激勵機制單一，僅與員工的年終獎金掛鉤，未與員工的晉升、培訓、職業(yè)發(fā)展相關聯(lián)?？冃T工的激勵性不足，也導致員工對績效普遍不關注，績效考核發(fā)揮不了應有的作用。

因此，要改變這種形式，必須要做以下幾步改善和優(yōu)化：

第一，通過培訓和宣貫等多種方式，讓該企業(yè)的管理人員和普通員工意識到績效考核對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，提升自身的工作業(yè)績、工作效率都有著重大的意義。只有大家充分認識到績效考核的作用，才能真正重視績效考核工作。

第二，成立績效委員會，全面負責績效管理 工作的指導和決策?？冃瘑T會由公司領導以及各部門管理人員組成，其主要職責是保障公司整體績效實施，就績效考核運行中的重大問題進行討論和決策。

第三，明確各部門管理人員在績效考核過程中的職責，包括直接上級負責下級的績效考核，由上下級共同討論、簽訂考核目標任務書，并制定詳細的工作計劃，在實施過程中對下級進行計劃跟進與指導，并記錄關鍵事件，期末進行績效考核和面談反饋等。

第四，為了全面評價員工的績效水平，在設計績效考核指標體系時，主要從關鍵業(yè)績指標、工作任務、能力態(tài)度、例外指標等四個方面構(gòu)建指標，通過平衡計分卡工具從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長等方面制定公司級績效指標，然后根據(jù)各部門、各員工所在的崗位職責進行分解，形成各部門、各崗位的關鍵業(yè)績指標。

第五，一個完整的績效管理過程，不僅僅包括績效考核，而是包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環(huán)節(jié)。通過績效管理不斷循環(huán)的整體，促使員工和組織績效水平不斷提高，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的“雙贏”。

第六，為了使績效考核實施具有激勵性，在績效考核方案設計中，將員工的績效結(jié)果與其個人的薪酬支付相關聯(lián)，以及員工的晉升、降職、培訓、未來的職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，使得員工的工作更具有活力和動力。

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