戰(zhàn)略人力資源管理的科學制定目標是什么

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新競爭的時代，新的管理環(huán)境越來越挑戰(zhàn)我們的現有認知。HR們逐漸發(fā)現，戰(zhàn)略人力資源管理選、用、育、留幾大模塊的標準化操作已經不再適用組織需求，甚至這些邏輯本身也被激烈的市場競爭洗滌出了問題。我們一直以為的道理，也許是錯的;我們一直使用的工具，也許根本沒用，甚至還有負作用。本文總結一些關于戰(zhàn)略人力資源管理實踐的新進化，重新錨定戰(zhàn)略人力資源管理的現代邏輯。

HR們不得不承認，老板們已經越來越功利。戰(zhàn)略性戰(zhàn)略人力資源管理的呼聲方興未艾，HR們尚未理清自己應該如何體現對于組織戰(zhàn)略的貢獻，戰(zhàn)略人力資源管理又被推向了“效能化”，企業(yè)開始直接向戰(zhàn)略人力資源管理要結果。

太多的HR認為這種要求簡直不可理喻?；趹?zhàn)略人力資源管理選、用、育、留的職能設定，其對于企業(yè)的作用不是“固本強基”的嗎?其對于戰(zhàn)略的貢獻不是“潤物細無聲”嗎?難道戰(zhàn)略人力資源管理要重回“泰勒時代”?“陰謀論”的HR們甚至開始懷疑，這些非分的要求不過是高層為了轉嫁責任而尋找的借口，戰(zhàn)略人力資源管理部不過是被選中的替罪羊罷了。于是，HR們繼續(xù)選、用、育、留，高層們繼續(xù)喋喋不休，HR們開始把自己隔離在一座孤島上，逐漸曲高和寡。

不得不告訴HR們的是，你們的邏輯錯了!新競爭環(huán)境下，企業(yè)內的各類職能管理早已水乳交融，戰(zhàn)略人力資源管理也早已突破了選、用、育、留的邊界，開始能夠觸及到以前由于橫向分工和縱向分權而形成的“禁區(qū)”。某種程度上，我甚至認為戰(zhàn)略人力資源管理未來的活動邊界應該是由HR們的能量來劃定的。

HR們究竟應該管什么呢?不妨回溯戰(zhàn)略人力資源管理的本質。戰(zhàn)略人力資源管理實際上要做兩件事情：其一，形成一個“組織模式”，定義“員工在什么位置(橫向的協(xié)作關系和縱向的報告線)需要做什么事”;其二，形成一個包括配置(選、用)、培養(yǎng)(育)、激勵(留)的“支持系統(tǒng)”，將戰(zhàn)略人力資源管理放入“組織模式”，并持續(xù)影響其運作狀態(tài)。

從產生戰(zhàn)略人力資源管理效能的角度來說，組織模式顯然比支持系統(tǒng)更為重要。形象一點，組織模式好比一艘船，只不過這艘船不是用實物建造的，而是用組織對于部門、團隊、員工的職責定義來形成的，而支持系統(tǒng)好比對于船員的管理模式(選、用、育、留)。要想行駛得更快，顯然是對船體本身進行改造更加有效。而在傳統(tǒng)的理念中，HR們顯然更關注支持系統(tǒng)，而忽略了組織模式，所以，他們才弄丟了那把關鍵的“效能鑰匙”!

三把鑰匙打開的效能之門

組織模式包括橫向上的經營模式、縱向上的業(yè)務流程、整體上的組織結構和個體上的崗位系統(tǒng)。HR們能夠決定崗位系統(tǒng)的設置，選、用、育、留的職能都建立在崗位分析的基礎上，但是，這種對于崗位系統(tǒng)的作用卻不是以效能作為目標的。而對于經營模式、業(yè)務流程和組織結構，HR們更只有望而卻步。

經營模式包括業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略，前者是關于企業(yè)“應該生產何種定位產品”的戰(zhàn)略，而后者則是關于企業(yè)“應該做什么領域，不該做什么領域”的問題。此類決策屬于企業(yè)的終極命題，不屬于戰(zhàn)略人力資源管理作用的范疇。

HR們真正關注的應該是業(yè)務流程、組織機構和崗位系統(tǒng)。業(yè)務流程解決的是把工作“切塊”的問題，崗位系統(tǒng)解決的是把人進行“分工”的問題，而組織機構則是將兼有兩者，涉及“把人怎么組合和劃分”并“分配到何種職責上”。圍繞組織模式的這三個維度，現代的HR們完全可以有更多的玩法。

第一把鑰匙——流程再造

流程再造的思路源自對于亞當斯密式分工的批評，認為這種分工將企業(yè)的任務不斷拆分，生成了許多低價值的環(huán)節(jié)，為了流程而工作，反而失去了價值焦點。其具體方法有去除低價值環(huán)節(jié)、合并工作、設置責任人、給予員工決策權等，核心主張一是直接指向客戶價值，二是減少了協(xié)調成本。這一方向顯然是能夠有效提升戰(zhàn)略人力資源管理效能的。但是，在流程再造的實踐中，我們卻很難看到HR們的影子。原因在于，流程再造需要對于業(yè)務的深入了解，HR們自然無力企及，于是也就漸行漸遠。

第二把鑰匙——排班優(yōu)化

排班優(yōu)化是基于對現有流程的認可，認為在這一流程確定的框架內進行人員的合理調配，可以達到用盡量少的人完成盡量多的工作的效果。具體應用上，這種方法首先測算出工作中(以時間為橫軸)的人員需求曲線，而后再以運籌學方法進行線性規(guī)劃，設計出人員供給曲線，確保人盡其用。

第三把鑰匙——組織再造

組織再造是對企業(yè)的組織結構進行再造，一方面調整業(yè)務單元的工作任務，另一方面調整對其的業(yè)績考核方式。這類調整針對那些在科層制的非精密考核中昏昏欲睡的業(yè)務單元，意圖用結果指標逼出其效能潛力。

國內海爾的自主經營體(人單合一)模式和日本稻盛和夫的阿米巴經營是組織再造的精彩詮釋。海爾的模式是以人為單位進行核算，價格信號由市場傳入企業(yè)，并在企業(yè)中傳遞，部門與部門之間，員工與員工之間是交易關系，實行SST原則。例如，一名員工向另一名員工交付半成品，要么應該索償(S)，要么應該索賠(S)，如果既沒有索償又沒有索賠，就應該跳閘(T)，說清楚了問題再繼續(xù)運行。這種模式下，每個員工手中都有三張類似現金流表、資產負債表和損益表的財務報表，夸張一點說，每天回到家，看看自己的三張表就知道自己今天賺了多少錢。稻盛和夫的阿米巴經營模式則是將企業(yè)的部門定義為獨立承擔經營任務的“阿米巴”。其原理與海爾的自主經營體類似，但不同之處在于其使用了“單位時間核算”的模式來計量阿米巴創(chuàng)造的價值，而其也并沒有將考核下沉到基層員工的層面。

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