如何破解績(jī)效管理難的問(wèn)題？

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績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中最重要、最復(fù)雜、技術(shù)性最強(qiáng)的功能模塊之一，也是判定一個(gè)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)有效性的重要依據(jù)。從傳統(tǒng)的績(jī)效考核到績(jī)效管理的跨越被認(rèn)為是一次管理觀念和管理方法上的革命。

然而，績(jī)效管理難可以說(shuō)是HR的共識(shí)，難在說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單而落實(shí)下去不容易，難在考核的成效往往與花費(fèi)的功夫未必成正比，難在考核的措施難以保證得到預(yù)期的考核結(jié)果，難在管理精度與管理成本之間的平衡分寸不好把握。

這些問(wèn)題在績(jī)效管理上可謂是鳳毛麟角。其實(shí)我們要知道，從人性的角度看，沒(méi)有人愿意被考核，尤其是被嚴(yán)格考核。企業(yè)制定考核指標(biāo)的過(guò)程，往往是考核者與被考核者博弈的過(guò)程。一方面，企業(yè)應(yīng)首先按照公司戰(zhàn)略及年度目標(biāo)的要求進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和崗位，這是確定指標(biāo)的基本依據(jù)，另一方面，由于回避壓力及信息不對(duì)稱(chēng)等原因，被考核者總會(huì)對(duì)考核指標(biāo)與目標(biāo)值提出異議，希望最終確定的考核指標(biāo)是比較容易達(dá)到的。

所以，此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及績(jī)效管理部門(mén)就要通過(guò)積極有效的溝通，對(duì)被考核對(duì)象“動(dòng)之以情，曉之以理”，既要從企業(yè)理念與戰(zhàn)略、發(fā)展要求的角度談目標(biāo)確定的必要性，也要從資源保證、主觀能動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作等角度分析目標(biāo)完成的可能性，激勵(lì)考核對(duì)象挑戰(zhàn)和超越考核目標(biāo)值，同時(shí)需要企業(yè)配以相應(yīng)的激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

其次，近年來(lái)，行內(nèi)人士對(duì)“量化指標(biāo)”、“業(yè)績(jī)考核”的推崇達(dá)到了無(wú)以復(fù)加的地步，甚至不惜矯枉過(guò)正，把一些難以量化的因素想方設(shè)法做成量化指標(biāo)，也不管這種量化的成本及其實(shí)用的價(jià)值如何。無(wú)庸置疑，當(dāng)我們過(guò)分強(qiáng)調(diào)考核要量化、精準(zhǔn)的時(shí)候，就必然走入一個(gè)誤區(qū)。

在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，量化考核做得好未必企業(yè)的整體績(jī)效就很好，其突出地表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是硬指標(biāo)完成得不錯(cuò)，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現(xiàn)大問(wèn)題沒(méi)有、小問(wèn)題不斷，過(guò)分注重短期行為；二是員工始終處于被動(dòng)狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標(biāo)，一旦完成目標(biāo)，即使能夠做出更大的績(jī)效也不愿意付出努力，可以稱(chēng)之為“目標(biāo)疲勞癥”。

第三，因?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效受制于制度、流程、激勵(lì)機(jī)制、員工心態(tài)等多方面的因素。以硬指標(biāo)推動(dòng)為特色的績(jī)效考核更多體現(xiàn)出對(duì)員工的約束性而不是激勵(lì)性，然而員工內(nèi)在效能與潛能的發(fā)揮需要用激勵(lì)手段來(lái)拉動(dòng)。要使員工自動(dòng)自發(fā)地追求高績(jī)效，還與企業(yè)文化相關(guān)。如果一個(gè)企業(yè)的文化是強(qiáng)調(diào)高績(jī)效的文化，公司內(nèi)就會(huì)形成員工追求高績(jī)效的氛圍，外部與內(nèi)部的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力就會(huì)隨時(shí)存在。而企業(yè)文化建設(shè)很大程度上也是下的“軟”功夫。

一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的成功，可以肯定地說(shuō)必然是軟硬兼施的結(jié)果，個(gè)中管理技巧與藝術(shù)值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和專(zhuān)業(yè)人員好好研究和實(shí)踐。

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