互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的具體人力資源策略

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互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的具體人力資源策略

1、把好招聘關(guān)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常性的調(diào)整、員工的頻繁流失，使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源部門在一年的大部分時間內(nèi)都忙于招聘工作。網(wǎng)上接收和篩選簡歷、電話通知面試、筆試、面試成為了人力資源部門的日常工作，在筆者曾經(jīng)任職的一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，人力資源部經(jīng)理1年面試的人數(shù)超過了3000人，按照300個工作日計算，平均每天面試10個人。但在筆者看來，如果注意總結(jié)經(jīng)驗，完全可以避免這種整天陷入面試工作的困境。招聘是人力資源實務(wù)工作的第一個環(huán)節(jié)，也是非常重要的環(huán)節(jié)。在招聘工作前，要根據(jù)崗位工作性質(zhì)、人員素質(zhì)要求等建立相應(yīng)的素質(zhì)模型，在篩選簡歷、設(shè)計筆試和面試題目時都要綜合考慮素質(zhì)模型的要求，在面試階段尤其要注意觀察候選人的個性特點、價值觀、職業(yè)觀是否適合企業(yè)的文化，是否適應(yīng)其上級的管理風(fēng)格。如果能夠在面試階段將不適合企業(yè)文化、不適應(yīng)其上級管理風(fēng)格的人員淘汰，就能夠在很大程度上縮短人員入職后的適應(yīng)期，也能降低人員主動流失率，減少重復(fù)招聘的次數(shù)。

阿里巴巴的鄧康明曾經(jīng)說過，“阿里巴巴非常強調(diào)人的文化層面所展示的狀態(tài)，如態(tài)度、個性、行為方式等，與能夠在短期之內(nèi)帶來業(yè)績的技能相比，我們更加看重這些軟性素質(zhì)。在招聘的時候，我們會著重考察他在這些方面的情況。行為方式和價值觀方面不能與公司契合的，業(yè)績再好，我們都不能容忍。”在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準(zhǔn)繩，招什么樣的人，怎樣培養(yǎng)人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。而阿里巴巴的價值觀有個很特別的叫法——“六脈神劍”。何謂“六脈神劍”？其實很簡單：一是“客戶第一”，指關(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；二是“團隊合作”，共享共擔(dān)，以小我完成大我；三是 “擁抱變化”，突破自我，迎接變化；四是“誠信”，指誠實正直，信守承諾；五是“熱情”：永不言棄，樂觀向上；六是“敬業(yè)”，以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。在阿里巴巴，誠信是最重要的。

2、加強人才培養(yǎng)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從業(yè)人員普遍比較年輕，工作經(jīng)驗較少，而互聯(lián)網(wǎng)本身的發(fā)展又很快，無論在技術(shù)或是商業(yè)運作方面都有許多創(chuàng)新之處，為了讓員工能跟上企業(yè)的發(fā)展，必須加強員工培訓(xùn)管理力度。在入職培訓(xùn)時，主要目的是為了幫助員工更好地了解和熟悉企業(yè)及工作情況，學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的專業(yè)知識和技能，并逐漸融入工作團隊。在經(jīng)歷了一段工作時間后，為了讓員工盡快掌握各種新的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能，需要定期開展在職培訓(xùn)。為了培養(yǎng)企業(yè)所需的中高級管理人才，還應(yīng)該通過輪崗、破格提拔、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等方式對目標(biāo)人群進行管理意識和管理技能的培訓(xùn)。培訓(xùn)也是一種很好的溝通和團隊建設(shè)方式，通過多種多樣培訓(xùn)形式，例如拓展訓(xùn)練、沙盤演練等，能夠在短期內(nèi)凝聚人心，提升士氣。此外，還應(yīng)設(shè)計職業(yè)生涯通道，例如技術(shù)、專業(yè)、管理等不同序列，員工能夠看到在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的空間，將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起。

在搜狐公司，新員工數(shù)量一旦足夠20人以后，人力資源部會組織一次入職培訓(xùn)，將公司的歷史、文化、規(guī)章制度、公司主要業(yè)務(wù)線做一次詳細的講解。之后，人力資源部組織新員工做拓展訓(xùn)練，讓員工在緊張又有意義的氣氛中學(xué)會挑戰(zhàn)自己、幫助別人，一起融入公司團隊。到目前為止，搜狐已經(jīng)有十幾批學(xué)員了，來自不同部門的員工一起交流工作，一起郊游娛樂，關(guān)系特別融洽。整個搜狐公司有600多人，平常工作時，不可能每個人都打交道，員工通過培訓(xùn)認(rèn)識，形成自己的小群體，有一種歸屬感，工作氣氛顯得很和諧。

盛大網(wǎng)絡(luò)的人才培養(yǎng)計劃就是按職務(wù)類別與層級的不同，分別有不同的職業(yè)發(fā)展計劃。公司中高層大部分都從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，獲得晉升需要有優(yōu)良的工作績效。

阿里巴巴會對具有潛力的員工進行大力培養(yǎng)，鄧康明說，“我們會給與他各種培訓(xùn)，給與他在不同業(yè)務(wù)部門輪崗的機會，使他能夠在比較短的時間里接觸不同的業(yè)務(wù)，鍛煉各個方面的能力。為了培養(yǎng)一些關(guān)鍵人物，我們甚至不惜承擔(dān)風(fēng)險把他放到一個重要的位置上，哪怕他一時還難以勝任這個位置。這樣的方法使年輕人很快成長起來，互聯(lián)網(wǎng)不是一個以資歷論英雄的行業(yè)。”

3、基于能力和崗位設(shè)計薪酬體系

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門與崗位設(shè)置及職責(zé)較之傳統(tǒng)行業(yè)更為靈活而多變。一個員工的工作崗位可能會頻繁調(diào)整，而且即使是相同的崗位在不同的時期工作內(nèi)容也會發(fā)生變化。在筆者任職于某家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時，就曾在不同的階段從事了產(chǎn)品研發(fā)、客戶信息咨詢、培訓(xùn)等不同的工作。在這種崗位工作內(nèi)容頻繁變化的情況下，傳統(tǒng)的基于崗位的薪酬體系就會遇到一些困惑。我們知道，基于崗位的薪酬體系的理論基礎(chǔ)是假設(shè)不同崗位之間由于工作責(zé)任及任職資格的不同形成了崗位價值的差異，不同崗位的薪酬水平差異體現(xiàn)了崗位價值的高低。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崗位設(shè)置及職責(zé)非常靈活多變，這種薪酬體系并不能體現(xiàn)從業(yè)人員的真正價值。要解決這一問題，可以考慮將從業(yè)人員個人技能及綜合能力納入薪酬體系，基于能力和崗位的需要設(shè)計一種全新的薪酬體系，既能體現(xiàn)個人的綜合能力，也能體現(xiàn)所在崗位重要性。在崗位或者工作內(nèi)容發(fā)生變化時，只要能力要求不變，那么薪酬水平就可以保持不變。相應(yīng)的，即使崗位和工作內(nèi)容不變，只要能力要求提升了，那么薪酬水平就可以隨之提升。

4、采取靈活的福利和激勵措施

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工有許多個性化的需求，比如更為自由的工作時間、更為多元化的精神激勵、更為舒適的生活方式等等。針對這種情況，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該采取更為靈活的福利措施，例如彈性工作制、在家辦公、自助式福利都是可以考慮的方式。

新浪公司曾經(jīng)花了很多精力來解決員工子女入托的問題，還有自己的育嬰室，從早上8點到下午4點，員工可以把自己還沒到上幼兒園年齡的孩子放到這里，有專人負(fù)責(zé)照看。新浪還建立了員工服務(wù)中心，員工遇到困難可以打電話尋求幫助，還為員工設(shè)立了心理咨詢和輔導(dǎo)服務(wù)，定期請心理專家來給員工輔導(dǎo)。

同時，針對企業(yè)的戰(zhàn)略性人才，還可以考慮進行多種形式的中長期激勵，例如利潤分享、股票期權(quán)、虛擬股票、業(yè)績單位等。在盛大、阿里巴巴公司，現(xiàn)在都有股票期權(quán)激勵計劃。

5、強調(diào)“溝通式”績效管理

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整較為頻繁，員工的崗位和工作內(nèi)容變化較快，考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的制定隨時都有可能發(fā)生變化，因此績效管理的周期應(yīng)該以月或季度為單位?？冃Ч芾淼闹攸c在于績效計劃階段，管理者必須與員工就工作目標(biāo)進行充分溝通并達成一致，具體的工作方式可以由員工自己掌握，管理者只需要對關(guān)鍵環(huán)節(jié)和最終結(jié)果進行評價考核。此外，管理者還應(yīng)該對員工在工作過程中體現(xiàn)出來的綜合能力的提升進行評價，這就需要管理者認(rèn)真觀察員工的一些典型行為，并及時記錄下來，在與員工溝通時提出改進建議。員工業(yè)績和能力評價結(jié)果又將與業(yè)績獎金、薪酬級別調(diào)整、培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合。

在新浪公司，自從段冬在擔(dān)任新浪人力資源總監(jiān)后，績效管理工作逐步開始推行，到現(xiàn)在績效管理已經(jīng)在新浪發(fā)揮了重要的作用，每個員工都可以在這個體系中證明自己的價值，通過考核指標(biāo)使自己的日常工作和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。新浪的人力資源工作也在這個基礎(chǔ)上從基本的人事管理上升到了戰(zhàn)略性人力資源管理。在績效計劃階段，新浪公司高層每個人要寫這個季度要做的“七件事”：其中包括五個業(yè)務(wù)指標(biāo)，兩個管理指標(biāo)。高層組成的新浪管理委員會要討論每個人的七件事是不是和公司戰(zhàn)略和年度的規(guī)劃相一致，一旦經(jīng)過討論確定下來，每個人的七件事就分解到他們的下一層，下一層再寫七件事，層層分解一直到基層員工?；鶎訂T工也要寫七件事，他們不是管理者，沒有那兩個管理指標(biāo)，但是有相關(guān)的行為指標(biāo)，比如某個員工這個季度可能要提高自己的溝通能力，那么他就要計劃怎樣去提高-或者參加培訓(xùn)，或者要參加一個研討會，或者要到別的部門去見習(xí)等，這些都經(jīng)過上下級直接的、充分的溝通后予以確認(rèn)。在工作過程中很重要的一點是管理者要對執(zhí)行情況進行跟蹤，上級每個月要和員工總結(jié)一下，關(guān)鍵的事件要記錄下來，并要在每個月末進行回顧。如果月度不總結(jié)，到季度末發(fā)現(xiàn)目標(biāo)變化很大，但是沒有在執(zhí)行過程當(dāng)中指出并記錄，執(zhí)行效果就要打折扣了。

總結(jié)

巨人網(wǎng)游登陸美國資本市場、阿里巴巴的香港高調(diào)上市，似乎預(yù)示著中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又一個春天就快到來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源管理也必須在發(fā)展中求變化，在變化中求發(fā)展，這也是我們?nèi)肆Y源管理從業(yè)者長期的使命。

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