人力資源管理中的20%80%定律

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從人力資源管理的角度來看，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)把主要精力放在對(duì)占職工總數(shù)20%的業(yè)務(wù)骨干的管理上，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量，再以這20%的少數(shù)帶動(dòng)占80%的多數(shù)，以提高企業(yè)效率。

傳統(tǒng)管理中，那種把人只看作為一種資源，是企業(yè)管理的對(duì)象，被指揮者、執(zhí)行者的理論。其實(shí)質(zhì)是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現(xiàn)。是建立在把員工設(shè)想為經(jīng)濟(jì)人的前提下的。

在企業(yè)管理中，傳統(tǒng)的“組織人”模式是建立在管理人員的權(quán)威性基礎(chǔ)上的，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產(chǎn)一樣可以進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制后，企業(yè)管理才是成功的。家長式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業(yè)也是俯拾皆是。然而實(shí)踐證明，在選擇這種管理模式的企業(yè)中，高層管理人員注重員工對(duì)企業(yè)管理的一致性和服從性，不會(huì)倡導(dǎo)員工的個(gè)人創(chuàng)新意識(shí)和能動(dòng)精神，也不會(huì)鼓勵(lì)員工去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，久而久之，企業(yè)就會(huì)陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中。這時(shí)，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業(yè)技能也受到限制;基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機(jī)遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情與動(dòng)力，他們不關(guān)心會(huì)發(fā)生哪些問題和如何解決問題，而是做完必須要做的活?，F(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭環(huán)境——不間斷地變革和高度不確定性。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中自然會(huì)逐步走向死亡。

其實(shí)，企業(yè)員工既有經(jīng)濟(jì)人，勞動(dòng)是為掙錢生存的一面，還有社會(huì)人尋找自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)的一面。管理也就存在著制約與自律兩個(gè)方面的作用。積極創(chuàng)造使員工全面發(fā)展的環(huán)境和條件，在全面提高員工素質(zhì)的前提下，變指揮型、命令式的管理思維為引導(dǎo)型、協(xié)調(diào)式的管理思維，是高明的選擇。

尊重員工，不時(shí)地關(guān)心一下他的家人，問候一下他的家人。只要讓他覺得你很真誠，他就會(huì)以極大的忠心和熱忱來回報(bào)你和你的企業(yè)。

保健不只是福利，而是競(jìng)爭力之大問題……三菱電機(jī)，每天跳繩三分鐘，比賽……旭成化工的周末賽跑，一半以上的參加……微軟總部如一個(gè)大學(xué)校園，運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、室外就餐區(qū)、藍(lán)球場(chǎng)……在著名風(fēng)景區(qū)建療養(yǎng)院，員工休養(yǎng)……三菱商事，冬滑雪、夏游泳、31個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)、17個(gè)文化活動(dòng)小組、俱樂部、體育中心、合同體育館……

美國坦丁公司總裁為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場(chǎng)地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會(huì)、宴會(huì)、員工生日慶祝會(huì)，同時(shí)還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動(dòng)，并通過這些活動(dòng)傾聽員工對(duì)公司的各種意見和建議;

尊重員工，不僅僅反映在贊揚(yáng)方面，當(dāng)你必須批評(píng)你的員工時(shí)，你必須考慮時(shí)間和場(chǎng)合，不要在大庭廣眾之下批評(píng)員工，這樣會(huì)極端傷害他的自尊心。一般最好在電話中批評(píng)員工。這樣的“批評(píng)”也是尊重，不僅不會(huì)使員工產(chǎn)生怨恨心理，還會(huì)讓他意識(shí)到自己的錯(cuò)誤，努力改進(jìn)，報(bào)效企業(yè)

只要公平，有些不合理的東西也能忍受。有些管理法則看似簡單平常，往往易被忽視，但它們確是企業(yè)提高凝聚力、拓展商機(jī)、增加效益的法寶。

從營銷的角度來看，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)抓住占總數(shù)20%的重點(diǎn)商品、重點(diǎn)用戶，滲透經(jīng)營，以達(dá)到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。從融資角度來看，企業(yè)經(jīng)營者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營中占總數(shù)20%的重點(diǎn)項(xiàng)目上，不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。

大多數(shù)企業(yè)組織似乎都缺乏能夠跟蹤業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)新工作的、穩(wěn)定一致的中心治理機(jī)制。創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)常規(guī)議事日程的組成部分；而在其他高管人員中，僅有少數(shù)人具有相同感受。此外，有關(guān)預(yù)算、戰(zhàn)略和發(fā)展（包括創(chuàng)新）的流程被完全整合到了年度規(guī)劃流程中。

應(yīng)該說，一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)新上的主要挑戰(zhàn)是發(fā)掘足夠的人才。確定適用的人才并使他們從事創(chuàng)新工作是最為重要的艱巨任務(wù)，創(chuàng)新最重要的驅(qū)動(dòng)力量是組織的文化和人才。不過，企業(yè)對(duì)從事創(chuàng)新的人才沒有提供充分的激勵(lì)，不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且沒有應(yīng)對(duì)失敗的計(jì)劃，從而使創(chuàng)新人才缺乏信心和勇氣。此外，上層高管和其他高管對(duì)與發(fā)掘和調(diào)配人才相關(guān)的艱巨任務(wù)具有不同的認(rèn)知，缺乏足夠多適用對(duì)路的員工，企業(yè)組織的文化阻礙了員工取得進(jìn)步。

創(chuàng)新人才要得到了領(lǐng)導(dǎo)的保護(hù)。企業(yè)對(duì)創(chuàng)新中失敗的反應(yīng)，應(yīng)為積極鼓勵(lì)組織從失敗中學(xué)習(xí)。但由于領(lǐng)導(dǎo)者總是懼怕組織中的失敗，從而阻礙了創(chuàng)新。在高管們?nèi)绾螌?duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的各種失誤的重要程度排序上，也存在一些值得注意的差異。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)創(chuàng)新的最大阻礙是他們?cè)趥鬟_(dá)后未能以實(shí)際行動(dòng)及時(shí)跟進(jìn)，其最大的障礙在于領(lǐng)導(dǎo)者未能仿效鼓勵(lì)創(chuàng)新的行為。

組織和文化措施將會(huì)提高企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)績，并使創(chuàng)新成為領(lǐng)導(dǎo)層議事日程的核心內(nèi)容；同時(shí)，建立正確的行為模式并改進(jìn)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理流程。企業(yè)高管們的確將創(chuàng)新看作是企業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。創(chuàng)新是最重要的優(yōu)先任務(wù)之一。此外，媒體對(duì)創(chuàng)新的大量關(guān)注（至少）已經(jīng)提高了企業(yè)對(duì)創(chuàng)新重要性的認(rèn)知度。這種關(guān)注已經(jīng)促使企業(yè)將創(chuàng)新作為主要的關(guān)注焦點(diǎn)。

創(chuàng)新的重要性產(chǎn)生于由上層高管做出的某些決策。企業(yè)決定將創(chuàng)新努力聚焦于何處，在何處及如何將創(chuàng)新商業(yè)化，或者由誰來從事創(chuàng)新工作。但是，上層高管似乎并不認(rèn)為在總體上對(duì)創(chuàng)新流程有很大控制權(quán)。雖然創(chuàng)新預(yù)算或目標(biāo)是由企業(yè)最高層決定的。而許多企業(yè)管理者在做出創(chuàng)新決策時(shí)缺乏一種有結(jié)構(gòu)的方法，往往依賴于可靠的事實(shí)基礎(chǔ)。

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