人才培養(yǎng)要避免哪些誤區(qū)

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企業(yè)的人力資源開發(fā)工作已經(jīng)成為當(dāng)前備受矚目的一項工作，廣大企業(yè)在應(yīng)對人才缺乏等相關(guān)問題方面，往往都會采用企業(yè)培訓(xùn)等形式進行人才培養(yǎng)。很多企業(yè)做的卓有成效，也有很多企業(yè)遭遇較大問題。對于這種情況的出現(xiàn)，提示企業(yè)需要注意人才培養(yǎng)中的一些誤區(qū)。

培養(yǎng)人才的形式有多種，除了在各級各類學(xué)校中進行系統(tǒng)教育的進修外，還可采取業(yè)余教育，脫產(chǎn)或不脫產(chǎn)的培訓(xùn)班、研討班等形式，充分利用成人教育、業(yè)余教育、電化教育等條件，提倡并鼓勵自學(xué)成材。人才培養(yǎng)的具體要求，各行各業(yè)都有所不同，但總的目標(biāo)是達到德、智、體全面發(fā)展。對于企業(yè)來說，人才培養(yǎng)是多層次的，包括高級經(jīng)營人才的培養(yǎng)。與之相應(yīng)的，人才培養(yǎng)往往也要結(jié)合團隊建設(shè)。

當(dāng)今跨國化企業(yè)有很多，有不少企業(yè)民企、家族式企業(yè)出身，在社會主義市埸經(jīng)濟大潮中要走國際化道路也是趨勢或著稱之為潮流吧。什么是國際化企業(yè)？并 非所有來自海外的人才都是國際性人才。著名企管專家譚小芳老師表示：他有一個朋友聘請了幾位臺灣人，但基本上發(fā)揮不了什幺作用，工作表現(xiàn)松散，每天與臺灣 的家里煲電話粥，實際只起到些渠道聯(lián)絡(luò)作用。

其次，待遇差距還很明顯。國內(nèi)的收入水平近年雖然有很大提高，但與國際上的差距依舊。第三，使用和管理上的問題。國內(nèi)企業(yè)的管理水平低也是個障礙， 因為也有外籍人員本來是能干的，但雙方的文化差異很大，結(jié)果發(fā)揮不了作用。在安邦的報告中，安邦集團建議，國內(nèi)企業(yè)如果希望以"少花錢多辦事"為原則，那 幺可以考慮引進工作合同制度，也就是引進人才集中于某一項目，就項目論價錢（談工作合同），完事就走人。

第一個，就是要有文化特征，他總得會說本國話，或者說一個國家的外國話。如果說只能說一種語言的話，這談不上是國際人才，除非一種可能，就是像學(xué)英語，母語是英語的，是會一個國家語言的，也可能是國際化，因為大多數(shù)國家都會說英語。作為中國企業(yè)來講，可能這樣的人不多。

第二個，他要適應(yīng)當(dāng)?shù)貒疑盍?xí)俗，說國際化，在中國來講你會用筷子吃飯，在西方你會用刀叉吃飯，到印度，巴基斯坦或者是阿拉伯你要學(xué)會用手吃飯，抓飯，這樣才行。第三個，作為企業(yè)來講，一個國際化人才，應(yīng)該是在國內(nèi)、國外，為不同企業(yè)創(chuàng)造價值的人，這才是國際化人才。

目標(biāo)的明確至關(guān)重要，即使同樣一個崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰(zhàn)略官（cso）為例，理論上來講，cso的工作需要幫企業(yè)與各業(yè)務(wù) 理清戰(zhàn)略方向，并推動變革以實施戰(zhàn)略，同時確保重大決策的制定與戰(zhàn)略一致。但是，一個既有戰(zhàn)略思維，又深諳行業(yè)趨勢，同時兼具實施戰(zhàn)略推動變革的超強領(lǐng)導(dǎo) 力與執(zhí)行力的全才如果難求，那么根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及其在戰(zhàn)略實施階段的不同，具體適合的cso人選可能有很大不同。

如果企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大瓶頸而戰(zhàn)略亟需梳理，具有超強戰(zhàn)略與創(chuàng)新思維的能力應(yīng)是側(cè)重，如果戰(zhàn)略已明確且其中很大的成分是要大舉兼并并購，那么一 個富有戰(zhàn)略性并購與整合經(jīng)驗的人應(yīng)該是首選。但如果企業(yè)戰(zhàn)略意味著重大的轉(zhuǎn)型，推動變革的執(zhí)行力與經(jīng)驗則應(yīng)該成為側(cè)重。譚小芳老師為我們總結(jié)了國際化人才 管理的四大誤區(qū)：

誤區(qū)一：目標(biāo)不明

很多中國企業(yè)想引進人才，就去找一個同行業(yè)對標(biāo)的國際先進企業(yè)的對應(yīng)崗位（如cso），認(rèn)為拿來就能發(fā)揮作用，這是個誤區(qū)。擅長想事的人與擅長做事的人可 能完全不一樣。而期望值設(shè)得不對，人才啟用后雙方都可能產(chǎn)生很大落差。我有一個客戶，曾經(jīng)引進了一個國際人才，根據(jù)當(dāng)初的崗位描述找來了一個擅長經(jīng)營的人 才，來了以后也雄心勃勃地準(zhǔn)備扛起一番業(yè)務(wù)責(zé)任，大大改善其盈利能力。結(jié)果上崗后發(fā)現(xiàn)他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快 就跳走了。

企業(yè)除了根據(jù)具體需要明確什么樣的人才才是合適的人選，更需要明確這個人才需要發(fā)揮的作用。企業(yè)引進國際化人才，更多時候是需要借助他來打造機構(gòu)化 的能力，能夠把他的能力內(nèi)化為組織的能力，成為企業(yè)未來的核心競爭力與dna.所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎么流動，只有機構(gòu)化能力才是真正能夠流 傳下去的東西。如何真正實現(xiàn)這個目的，很多企業(yè)在引進人才的時候都沒有深入思考過。

如果引進外來國際人才的目的是建立機構(gòu)化能力，那就要跟他的考核明確掛鉤。你需要他建立起什么管理體系，什么流程，在他任職期間，要帶出什么樣的隊 伍，最好都有明確的目標(biāo)。在很多國際企業(yè)里，繼任計劃是非常普遍的——考核中很重要一條，就是你能夠在一定時間，培養(yǎng)出你的接班人。對于國際人才，應(yīng)該也 有這樣的要求：他能培養(yǎng)多大的隊伍，他能建立起一個什么樣的體系，他能培養(yǎng)幾個接班人的人選。

誤區(qū)二：孤掌難鳴

很多中國企業(yè)認(rèn)為，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經(jīng)有一位企業(yè)高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允 許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個‘爺’來？”

首先，可能現(xiàn)有內(nèi)部人員的能力與引進人才需要完成任務(wù)的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業(yè)，往往越是具備系統(tǒng)而有序的管理流程與 體系，且專業(yè)化分工很明確，高管要么站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執(zhí)行，要么是某一具體領(lǐng)域的專才。而很多中國企業(yè)體系尚待建 立，往往寄希望于一個引進人才就能搞定一整套事兒。

再者，每個企業(yè)都有著自己的文化與行為方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對于內(nèi)部資源如何調(diào)動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的， 一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業(yè)自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發(fā)芽？所以企業(yè)一定要考慮清楚需要給引進人才提供什么樣的支持 與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，才可能作為一個組織的有機部分開始運轉(zhuǎn)起來。有些時候，引進一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定 能生根發(fā)芽，可能就枯萎下去。

德國大眾和上海一汽合資的svw，采用了目前看來很有效的雙高管制管理模式。中國人的強項是深諳中國市場的開拓，而德國人的強項更多是在技術(shù)與制造 方面。所以在技術(shù)和制造方面的職能，一把手是德國人，副職是中國人。而面對市場與銷售的職能，則正職為中國人，副職為德國人。這種配對管理制不一定是唯一 最好的方法，但至少在svw還是做得很好的。

誤區(qū)三：重外不重內(nèi)

很多企業(yè)認(rèn)為，如果我現(xiàn)在沒有能力，那引進人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進一個國際經(jīng)理人把問題解決。但從長遠(yuǎn)來講，外部引進 與內(nèi)部培養(yǎng)需要兩手抓。如果過于強調(diào)外部引進，大多數(shù)重點崗位必須是滿足一定條件的職業(yè)經(jīng)理人才可以擔(dān)任，這本身會產(chǎn)生多重弊病。

第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內(nèi)部員工會認(rèn)為升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內(nèi)部的人會覺得沒有希望，因為上面很重要的位置，領(lǐng)導(dǎo)都是想著引進來的人。那我有什么發(fā)展前途呢？我的職業(yè)生涯應(yīng)該怎么去規(guī)劃呢？

第二，會造成內(nèi)部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進人才得不到應(yīng)有的支持與幫助，難以發(fā)揮作用。如果他來了，內(nèi)部的人就沒有什么發(fā)展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準(zhǔn)過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內(nèi)部人對引進人才的接受程度和配合也會差很多。

誤區(qū)四：拔苗助長

一些企業(yè)在引進外來人才時，也知道要與內(nèi)部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，有時候還需要橋梁，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發(fā)揮充分的作用。

華潤這家很優(yōu)秀的國有企業(yè)，在大量引進職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗。它從跨國公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國人，這些人過去以 后，大多適應(yīng)得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個人就可以具體去 經(jīng)營一項業(yè)務(wù)，對整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)。同時，華潤對內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結(jié)合實踐，進行18個月領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目， 董事長宋林親自當(dāng)班主任。

企業(yè)的影響力也至關(guān)重要。來自海外的國際化人才，對市場一開始并不熟悉，信息不足，非常依賴下屬。在信息不充分的情況下，管理者需要加強對風(fēng)險的控制。國際化人才在技術(shù)上是有優(yōu)勢的，但是如何在工作中接口，需要網(wǎng)絡(luò)、社會關(guān)系等支持，所以，給國際化人才配團隊、對其協(xié)助、以做資源整合尤其重要。

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