別開(kāi)生面的高價(jià)營(yíng)銷：將得到超值回報(bào)

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我第一次做咨詢，服務(wù)對(duì)象是廣東佛山的“松川企業(yè)公司”，一家年銷售額6000萬(wàn)左右的食品包裝機(jī)械公司。當(dāng)時(shí)，公司產(chǎn)品價(jià)格比溫州、青島兩地同行高出20%左右，業(yè)務(wù)員們頗為吃力。
　　作為營(yíng)銷顧問(wèn)的我建議公司先漲價(jià)100%，然后再以漲價(jià)獲得的利益空間支持企業(yè)的技術(shù)前移、服務(wù)提升，實(shí)施“差異化營(yíng)銷”戰(zhàn)略，把顧客定位聚焦于廣東 (東莞、汕頭)、成都、上海、天津四個(gè)食品企業(yè)密集區(qū)。在員工們的共同努力下，企業(yè)業(yè)績(jī)連續(xù)翻番。兩年后，上海青浦、天津、成都彭州等工廠建立，“行業(yè)龍頭老大”的地位根深蒂固。
　　不高價(jià)，毋寧死
　　這次“高價(jià)營(yíng)銷”的切身經(jīng)歷，讓我對(duì)這種營(yíng)銷方式的熱情一發(fā)不可收拾。在我看來(lái)，與高價(jià)相比，常規(guī)價(jià)格往往缺乏品牌的忠誠(chéng)。常規(guī)價(jià)、低價(jià)，只是在做產(chǎn)品，就像是在賣普通的青菜蘿卜。這些并沒(méi)有體現(xiàn)出差異化的利益，因此也就沒(méi)有品牌忠誠(chéng)科研。
　　而有些企業(yè)又為了彌補(bǔ)“品牌忠誠(chéng)度不足”的缺陷，投入巨資做終端覆蓋、終端攔截、終端促銷，費(fèi)用率非常高，管理難度也很大，這種運(yùn)作方式總有一天會(huì)讓企業(yè)“消化不良”。
　　事實(shí)上，高價(jià)才是一種讓利。為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)楦邇r(jià)不僅僅是零售價(jià)高，還包括品牌運(yùn)營(yíng)商財(cái)務(wù)部的實(shí)際回款價(jià)高。零售價(jià)定的高，還不能讓利給經(jīng)銷商、零售商或終端營(yíng)業(yè)員之類人員。
　　同時(shí)，只有品牌運(yùn)營(yíng)商毛利豐厚，才可能有空間來(lái)支撐傳遞出品牌特殊價(jià)值的費(fèi)用，使品牌成為消費(fèi)者認(rèn)可高價(jià)的名牌。渠道伙伴才有合理回報(bào)。反之，品牌運(yùn)營(yíng)商沒(méi)有品牌培育費(fèi)用，產(chǎn)品就永遠(yuǎn)同質(zhì)化，渠道伙伴的利益也就是虛假的、短暫的。從可口可樂(lè)、雀巢、寶潔，到五糧液(茅臺(tái)，凡是給渠道伙伴長(zhǎng)遠(yuǎn)、豐厚利益的品牌，都是價(jià)格高于同類產(chǎn)品、給經(jīng)銷商的價(jià)差小于同類產(chǎn)品的。
　　除此之外，讓利還是“白讓+好心沒(méi)好報(bào)”。運(yùn)營(yíng)同質(zhì)化產(chǎn)品，即使給予經(jīng)銷商再多的利潤(rùn)都是白瞎，品牌運(yùn)營(yíng)商如果沒(méi)有使消費(fèi)者接受高價(jià)，渠道伙伴一定低價(jià)拋售，運(yùn)用廠家的讓利來(lái)打價(jià)格戰(zhàn)，高價(jià)很快演變成混亂價(jià)、潰敗價(jià)。產(chǎn)品最終一定陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。渠道商表面得到的“讓利”，不過(guò)是虛擬利潤(rùn)、紙上富貴。
　　消費(fèi)者往往不是專家、不明白產(chǎn)品的真實(shí)成本，中途降價(jià)反而使已經(jīng)購(gòu)買的消費(fèi)者產(chǎn)生“受騙上當(dāng)”感覺(jué)。
　　也有人說(shuō)，可以先低價(jià)、賺容易賺的薄利，以后再高價(jià)、做品牌。但低價(jià)始終是不歸路，一旦讓利給經(jīng)銷商，，就等于堵死了品牌成功的通途。高價(jià)產(chǎn)品是做品牌，決不可因?yàn)榍赖亩唐跉g心，踏上“注定短命”的不歸路。
　　挖掘消費(fèi)者的價(jià)值
　　行業(yè)是有這樣一句話：“常規(guī)的價(jià)格，消費(fèi)者滿意，更低的價(jià)格，消費(fèi)者驚喜。”而高價(jià)呢？高價(jià)，則是讓消費(fèi)者“喜出望外”。
　　事實(shí)上，從消費(fèi)者滿意到消費(fèi)者喜出望外，基礎(chǔ)當(dāng)然是“價(jià)廉物美”。無(wú)數(shù)企業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)，就是因?yàn)?，沒(méi)有悟透“價(jià)廉物美”這四個(gè)字中的兩個(gè)字：
　　價(jià)：是消費(fèi)者的總體支付，不是價(jià)格。
　　物：就是提供物能夠給出的利益，也就是購(gòu)買者能獲得的總價(jià)值，不是物品。
　　高價(jià)營(yíng)銷的成功，也是“價(jià)廉物美”的最高境界。這不僅僅是大幅度降低消費(fèi)者總支出、增加消費(fèi)者總價(jià)值，更是把消費(fèi)者帶到一個(gè)新的境界。
　　要降低消費(fèi)者的總支出，其實(shí)不一定要降價(jià)，而完全可以漲價(jià)，只要漲幅小于消費(fèi)者總支出的下降幅度，消費(fèi)者的總體支出仍然的下降的。
　　這其中，可以改進(jìn)產(chǎn)品，降低消費(fèi)者總成本。比如海南正業(yè)中農(nóng)公司，按照作物的季節(jié)性規(guī)律，推出整合的產(chǎn)品，價(jià)格高出單品的價(jià)格之和，但農(nóng)民可以減少撒藥次數(shù)、節(jié)省勞動(dòng)力成本，產(chǎn)品面世后，正業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格提高、收入增加，農(nóng)民的直接貨幣支出增加、但勞動(dòng)力支出減少，總體成本下降。
　　同時(shí)，增加技術(shù)服務(wù)，解除顧客后顧之憂，也是降低消費(fèi)者總成本的一個(gè)路子。通常情況下，膨化食品生產(chǎn)出來(lái)后，必須立即包裝，否則，有可能受潮、浪費(fèi)，增加企業(yè)生產(chǎn)成本；延誤訂單，也可能影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、犧牲企業(yè)利潤(rùn)。而任何包裝機(jī)械都有可能出現(xiàn)故障，如傳送帶磨損、斷裂，某些零部件壞掉。
　　而佛山松川機(jī)械，為了降低顧客的總成本，大幅度提高了產(chǎn)品的價(jià)格，同時(shí)，在食品工廠集中的東莞、汕頭、上海、成都、天津等地，建立原材料倉(cāng)庫(kù)，儲(chǔ)存?zhèn)溆脵C(jī)器，配備專業(yè)技術(shù)人員，確保“2小時(shí)恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)”。降低了客戶的總成本。
　　海南正業(yè)中農(nóng)高科公司，也在“高耗作物”生產(chǎn)區(qū)選擇“核心終端”，配置農(nóng)化、植保等方面的專家，全程指導(dǎo)，讓種植戶放心。為此，提高25%的價(jià)格，種植戶沒(méi)了后顧之憂，只會(huì)覺(jué)得很劃算。
　　事實(shí)上，上海、廣州等地的一些高端消費(fèi)人群，已經(jīng)接受了進(jìn)口葡萄酒的“侍酒”服務(wù)：高價(jià)的優(yōu)質(zhì)葡萄酒，專業(yè)的侍酒師。而當(dāng)消費(fèi)者宴請(qǐng)客人時(shí)，侍酒師的出現(xiàn)，就增加了請(qǐng)客者的個(gè)人品牌價(jià)值；侍酒師對(duì)葡萄酒的專業(yè)化操作，業(yè)提升了產(chǎn)品的價(jià)值、飲酒者的價(jià)值，消費(fèi)者也愿意為此買單。
　　以麥當(dāng)勞為例，除了食品之外，麥當(dāng)勞還有更多的“新招”。比如他們每年創(chuàng)意出新穎的玩具、只送不賣，麥當(dāng)勞的服務(wù)員小姐每天帶領(lǐng)小消費(fèi)者唱歌跳舞，麥當(dāng)勞推出參考圖案、供小朋友用薯?xiàng)l拼裝，當(dāng)麥當(dāng)勞成為少兒樂(lè)園，有了這些“形象利益”，薯?xiàng)l本身的成本、所售價(jià)格，在顧客嚴(yán)重都變得不重要了。
　　在產(chǎn)品營(yíng)銷上，一旦產(chǎn)品的用途改變，消費(fèi)者就會(huì)有新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，心中的價(jià)格衡量器，也就隨之升華。比如廣東、越南的河粉，只能用于填飽肚子，所以只能賣5元。而“24河粉”主打“異國(guó)情調(diào)”，接待客人既不丟分，還傳遞了“努力工作、節(jié)省時(shí)間”等觀念，因此24河粉漲價(jià)到24元，節(jié)省了“宴請(qǐng)客戶”的開(kāi)支，消費(fèi)者的總成本降低。
　　還會(huì)有這樣一種情況，高檔宴會(huì)上，有人不喝葡萄酒和白酒。針對(duì)這種需求，藍(lán)帶公司推出了每只100多元的啤酒，眾多企業(yè)推出了每扎100元以上的鮮榨玉米汁、鮮榨紫薯汁，其實(shí)產(chǎn)品本身成本依然還是5元以下，但總價(jià)值變了。
　　這樣的例子還有很多：和重要客戶簽約，如果使用“萬(wàn)寶龍鋼筆”，再告訴對(duì)方，香港回歸的協(xié)議、中東停戰(zhàn)的協(xié)議、德國(guó)停戰(zhàn)的協(xié)議，都采用這個(gè)品牌。那么，每只萬(wàn)寶龍鋼筆才賣幾千到幾十萬(wàn)元，是否很便宜？宴請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，如果拿出五糧液，領(lǐng)導(dǎo)即使不喝白酒，也會(huì)很高興。800元買個(gè)“個(gè)人品牌形象的安全”，是不是很劃算？同樣的酒水，宴會(huì)上喝5000元的拉菲，客戶感到了壓力，100萬(wàn)的單就非簽不可，如果只喝300元的“本地土特產(chǎn)名酒”，客戶覺(jué)得不過(guò)是普通的接待，禮尚往來(lái)而已，這單，就可簽可不簽了。
　　我的客戶之一“北京漢今”，是一家“高價(jià)營(yíng)銷”的專業(yè)化公司。得意之作之一，就是選擇部分茶葉，**特定的書法、字畫、圍棋，于是這個(gè)組合就被賦予 “從此不問(wèn)業(yè)務(wù)、只喝茶下棋頤養(yǎng)天年”的含義，特別適合于“歡送退居二線的領(lǐng)導(dǎo)”、“交權(quán)的富一代掌門人”。每斤茶葉，最高達(dá)到50萬(wàn)元。
　　整合市場(chǎng)資源
　　科學(xué)技術(shù)不是第一生產(chǎn)力，對(duì)市場(chǎng)資源的整合能力，才是第一生產(chǎn)力。德國(guó)人掌握了啤酒的核心技術(shù)，不妨礙美國(guó)的啤酒工業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)德國(guó)；德國(guó)人壟斷了太陽(yáng)能的所有核心技術(shù)，不妨礙中國(guó)企業(yè)購(gòu)買德國(guó)技術(shù)、再把德國(guó)企業(yè)趕出非洲、東南亞：深圳的“山寨手機(jī)”，最高峰時(shí)年銷售15億部，橫掃東南亞、中東、非洲，技術(shù)都是向歐美企業(yè)購(gòu)買的。
　　四川許多中小酒廠都有白酒的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)，這不能阻止洋河藍(lán)色經(jīng)典遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越四川酒廠；蘭州拉面的技術(shù)即使要收專利費(fèi)，每碗最多價(jià)值1元，在每份25元的味千拉面面前，九牛一毛。
　　經(jīng)銷商，零售銷售商、終端服務(wù)商最希望企業(yè)做的，就是降價(jià)、送禮、促銷、買贈(zèng)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，然而在消費(fèi)者認(rèn)可之前，它們都是本能地拒絕高出市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品的。
　　而當(dāng)品牌特有的利益開(kāi)始被消費(fèi)者接受時(shí)，經(jīng)銷商、酒樓還是興奮于價(jià)格，客戶們往往會(huì)提這樣的意見(jiàn)：“在某經(jīng)銷商那里，如果降價(jià)到五糧液、茅臺(tái)的價(jià)格，愿意打款100萬(wàn)”?？傊?dāng)你訂出高價(jià)格，你就得準(zhǔn)備自己做品牌推廣，自己培養(yǎng)消費(fèi)者的“價(jià)值感覺(jué)”，讓消費(fèi)者心甘情愿為高價(jià)買單。
　　然而經(jīng)銷商只是物流商，零售終端只是“推廣平臺(tái)”：
　　除了這些之外，還有一點(diǎn)不容忽視，那就是壓縮“銷售環(huán)節(jié)”的利潤(rùn)，擴(kuò)大“營(yíng)銷環(huán)節(jié)”的空間。
　　水井坊在廣東的成功，就有賴于壓縮“銷售環(huán)節(jié)”開(kāi)支，增加營(yíng)銷環(huán)節(jié)投入，比如給終端一系列差異化的利益，如智能化公關(guān)，培訓(xùn)營(yíng)銷、酒道演示等等。
　　最近一系列進(jìn)口葡萄酒的成功，也與“專賣店+團(tuán)購(gòu)”的新模式有關(guān)。新模式增加了營(yíng)銷，削減了銷售。味千拉面價(jià)格能比蘭州拉面高出5倍，某臺(tái)灣籍越南人經(jīng)營(yíng)的“24牛肉河粉”賣24元、高出普通牛肉河粉5倍左右，也都有賴于“銷售與營(yíng)銷”的結(jié)構(gòu)的改變。
　　有這樣一個(gè)案例：華東有個(gè)白酒廠，政府支持，背后市場(chǎng)龐大，資金實(shí)力雄厚。一直做低端酒。老板屬于吃苦耐勞型，成功后依然兢兢業(yè)業(yè)。他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，也都很敬業(yè)。然而迫于政府的要求、市場(chǎng)的**，幾次沖擊高端，都失敗了。
　　正是因?yàn)楦叨水a(chǎn)品的人才價(jià)值觀與低端產(chǎn)品，企業(yè)文化相差懸殊，老板對(duì)低端酒的文化習(xí)以為常，對(duì)高端團(tuán)隊(duì)最多只能容忍；而任何容忍，其度都是有限的，原有的團(tuán)隊(duì)好比井岡山的“紅軍”，草鞋、步槍，身體強(qiáng)壯，忠誠(chéng)，但業(yè)績(jī)差。新的高端團(tuán)隊(duì)，好比現(xiàn)代的導(dǎo)彈部隊(duì)，上上網(wǎng)、檢查下導(dǎo)彈裝置，身體不一定很強(qiáng)壯，但它制勝于千里，他們知識(shí)豐富，獨(dú)立性強(qiáng)，對(duì)老板的依賴度比“紅軍”也許還低，如果不能平衡兩個(gè)團(tuán)隊(duì)互相之間差距，對(duì)企業(yè)銷售管理所帶來(lái)的危機(jī)可想而知。
　　因此，高價(jià)，不能保證成功、因?yàn)榍懊娌砺?；但只有先走這條路，才有可能踏上品牌營(yíng)銷的康莊大道、成就一番大事業(yè)。