中小企業(yè)汽車銷售管理系統(tǒng)人員應該如何界定汽車銷售管理系統(tǒng)范圍

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由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對單一，又主要采用以個人為主的汽車銷售管理系統(tǒng)方式，市場抗風險能力相對比較差。許多汽車銷售管理系統(tǒng)人員進入公司的主要目的就是為了維持生計，本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對企業(yè)的歸屬感。對中小企業(yè)汽車銷售管理系統(tǒng)來說，要建立一支穩(wěn)定的汽車銷售管理系統(tǒng)隊伍,除了要加強企業(yè)文化建設之外，還應該加強汽車銷售管理系統(tǒng)人員的績效考核管理。

從目前情況來看,我國中小企業(yè)汽車銷售管理系統(tǒng)人員績效考核中存在的主要問題有如下幾種，一種是考核標準不科學，不全面，各種考核指標所占的權重不合理。同時許多中小企業(yè)汽車銷售管理系統(tǒng)對考核指標的權重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。而另一種是績效考核重視結果但不重視對過程的控制。對以個人為主的汽車銷售管理系統(tǒng)，在訂立考核目標時，既要關注人員的狀況，是新進員工還是老員工;又要考慮汽車銷售管理系統(tǒng)過程和結果的統(tǒng)一，不能只是關注最后汽車銷售管理系統(tǒng)結果，忽略了對汽車銷售管理系統(tǒng)過程的控制。

對身在市場一線的中小企業(yè)汽車銷售管理系統(tǒng)人員而言,考核尤其復雜和重要?？己酥笜瞬粌H多，而且考核部門也分屬于企業(yè)各個不同機構。在一些大型企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考核的文化，各種制度相對完善，企業(yè)可很從容地進行績效考核工作。

但是在一個中小企業(yè)來說，不考慮自己的實際，機械的套用大型企業(yè)所采用的辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與企業(yè)領導之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作主動性。

針對目前中小企業(yè)汽車銷售管理系統(tǒng)人員流動性大的特點，考核辦法的制定和修改應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。同時溝通絕不能僅限于與汽車銷售管理系統(tǒng)人員溝通，因為汽車銷售管理系統(tǒng)人員一般會將思路引向?qū)λ麄冇欣姆较?。所以同時還應該同公司其他部門的員工溝通，從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的汽車銷售管理系統(tǒng)特點和汽車銷售管理系統(tǒng)人員的心態(tài)。有時也可以讓部分客戶參加，傾聽他們的聲音。

此外，在中小企業(yè)汽車銷售管理系統(tǒng)績效考核中要體現(xiàn)出對汽車銷售管理系統(tǒng)人員行為準則的規(guī)范，同時還要注意對企業(yè)短期目標和長期戰(zhàn)略的兼顧。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標，并認可了具體考核辦法，可以使得在考核過程中,企業(yè)和員工能夠很好合作，考核結果也容易被員工所接受。

我們在關鍵業(yè)績指標設計中，還要考慮汽車銷售管理系統(tǒng)人員的日常管理工作，以及汽車銷售管理系統(tǒng)人員的市場表現(xiàn)。例如，汽車銷售管理系統(tǒng)人員的顧客拜訪率等指標。同時，我們也可以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的權重可以不太大，但是卻可以有效地鼓勵汽車銷售管理系統(tǒng)人員的成長，增強中小企業(yè)汽車銷售管理系統(tǒng)人員的工作動力。

同時，現(xiàn)代企業(yè)對中小企業(yè)汽車銷售管理系統(tǒng)人員設定的KPI考核指標也不應該一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)營銷策略的需要以及市場營銷環(huán)境的變化來不斷進行調(diào)整的，調(diào)整的不僅是各類指標本身，還包括他們在這個考核指標體系里面的比重。企業(yè)應建立科學的績效考核體系，提高整個營銷團隊的合作精神和戰(zhàn)斗力，同時也增強汽車銷售管理系統(tǒng)人員對企業(yè)的歸屬感。

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