顧客關系行銷之癢

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　如果你的工作不能讓客戶滿意，你的工作就是沒有意義的。高科技公司們越來越意識到這方面的欠缺了——為什么那些卓越的技術還不能滿足客戶呢？
　　1969年加入惠普（HP）的賀弘博（Larry C.Holmberg）最近接受了他在安捷倫公司的新職務：全球銷售和客戶支持高級副總裁。這是大公司的常設職位，但安捷倫卻為此用了兩年時間。
　　剛從惠普獨立出來的時候，以測試測量、半導體及生命科學為主業(yè)的安捷倫在技術和運營水平方面具有長足優(yōu)勢。就在公司總裁兼CEO愛德華·W·巴恩豪特(Edward W. (Ned)Barnholt )帶著高枕無憂的笑容去拜訪一位客戶的時候，他聽到的卻是：“你們做得并不好，你們走錯方向了。”
　　怎么會這樣呢——愛德華把電話打到了賀弘博那里：“我們好象失掉了某些東西，你過來看看吧?！?Br> 　　兩年的市場調研中賀弘博發(fā)現：安捷倫有4000多臺傳真機，很多是缺紙或者缺墨水而不被使用，導致客戶的傳真無人處理；曾有個客人在30天里打了17個電話都沒法接通銷售工程師詢問問題，終于轉向競爭對手購買更貴的產品。
　　奧美顧客關系行銷（OgilvyOne Worldwide）中國區(qū)董事總經理范慶南認為，流失一個既有客戶的損失可能需要開發(fā)六、七個新客戶才能獲得，而該公司總裁兼CEO雷默·賽登斯(Reimer Thedens)則表示：“把顧客留在身邊很多年，這是個很簡單的道理，但不是很容易做到?！?Br> 　　得到深刻教訓后，安捷倫決定付出努力：如果技術水準、運營能力水平既定，那么剩下的就取決于客戶關系管理水平，賀弘博旋即在新職位上走馬上任。他的任務是確定在技術和運營的坐標中客戶關系的關鍵點是什么，以決定在哪些方面作出改變，包括與客戶之間工作方式的調整。
　　事實上，這種BtoB（企業(yè)對企業(yè)）的CRM，即顧客關系行銷正成為高科技公司近兩年市場行為的主流，其中關鍵就在于如何通過互動式溝通來維護與客戶長期、穩(wěn)定的關系。
　　從今年開始，微軟(Microsoft)打算每年花費五百萬美金用在直銷、直郵、小冊子和網際交流這小業(yè)務上，包括給予更多自由的產品選擇和為長期顧客制定相應的激勵措施——所有的努力都傾注于加強現有顧客的忠誠度。
　　造成科技行業(yè)對BtoB類型CRM重視的原因除了上述那種負面體驗以外，也與該行業(yè)近年來的發(fā)展特征有關。例如，過去十年中，IBM的商業(yè)模式產生了戲劇性變化，以前側重電腦和軟件銷售，逐漸地，包括IT服務、咨詢、系統(tǒng)整合和外包等多種業(yè)務占了更大比重。企業(yè)客戶在數量和重要性兩個方面均有所加強。
　　全球化進程加速后，這個趨勢愈發(fā)明顯。賀弘博記得，當通過一個人就可以傳達技術問題所有信息的時代，客戶關系的確非常簡單，甚至可以說是“個人對個人的購買”。許多來自不同國家的人和機構相互聯(lián)系，信息通路變得多元化，競爭變得更為激烈。同時，科技發(fā)展馬不停蹄，產品的生命周期不再超過5年。產品周期的明確使科技行業(yè)具有適合發(fā)展顧客關系行銷的天然特征。
　　在奧美顧客關系行銷集團業(yè)務構成中，高科技、電信、汽車、金融、保險、零售等行業(yè)占到了90％。具體就科技行業(yè)而言，由于提供多種產業(yè)的解決方案、產品和服務，當技術水平提速后，企業(yè)客戶的高價值便反映于重復購買和升級購買，而絕非單次交易。在典型的BtoB行銷中，與購買決策相關的人員都是科技公司需要有效溝通的對象。
　　在經濟的艱難時代，專注市場的公司就是這樣做的：把精力用在已發(fā)生購買行為的顧客，而不是對著所謂潛在顧客滿街吆喝。世界變了，促成這一變化的科技業(yè)自身也需要重新處理被現代方式所包裹的人與人的關系。
　　正如雷默回顧顧客關系行銷這一行業(yè)發(fā)展時所言，無論是郵件、電話還是網絡，被技術武裝起來的溝通方式僅僅意味著公司和客戶“談話”的機會增多了，從根本上說，CRM的核心仍然在于如何在客戶關系中推動企業(yè)價值的實現。
　　首先，單純的產品行銷已經過時，面對更為懂行的企業(yè)客戶的時候，公司得考慮一個長期、多元化的溝通模型和市場策略，加強對目標客戶的了解，同時提高自己對產品價值的表達能力。
　　安捷倫曾在一個國家做過30多次客戶滿意度調查，以致客戶抱怨太多了。而真正的問題不是數量超出了顧客容忍度，而在于這些調查是由一些不懂得如何有效開展此類調查、如何分析結果的人員開展的，因此無法獲得客戶的真實評價。
　　于是，安捷倫立即停止了所有滿意度調查，經過專業(yè)分析，設立了一個從客戶心理出發(fā)的調查問卷后，再統(tǒng)一利用網站執(zhí)行下去，以保證從客戶那得到充分的數據，同時獲得對客戶的理解。
　　就顧客關系行銷行業(yè)來看，目前這方面較通用的解決方法是采納數據庫行銷(marketing database)?！稇?zhàn)略性數據庫行銷》和《顧客忠誠度解決方案》兩書的作者亞瑟·米德爾頓·胡福斯(Arthur Middleton Hughes)認為：“觸及人們的生活，這便是數據庫行銷”。
　　作為奧美顧客關系行銷集團的創(chuàng)立者，雷默認為有效的公司行銷活動應該依賴一個龐大的數據庫。通過一系列強調邏輯的工作流程，包括統(tǒng)計直郵、電話和網際交流的次數來獲得大量的直觀客戶信息并儲存起來。
　　不要忘記，只將那些回饋客戶的姓名、地址記錄下來是沒用的，儲存信息的目的和出發(fā)點是為了操作更好的行銷活動和策略。因此，專業(yè)人員需要深入分析客戶信息，比如對既有客戶和潛在客戶進行區(qū)分，并篩選出優(yōu)先級客戶，之后按不同類別寫出分析報告——日復一日，長期對存儲信息的量化分析便能幫助公司有的放矢地了解自己的“黃金”客戶。對很多公司來說，80％的營業(yè)收入來自這些僅占總體20％的忠實客戶。
　　范慶南指出，這個過程中，公司會有一個“精神”上的改變。 從數據分析中獲得的對客戶業(yè)務及需求的理解越準確，公司對客戶的反饋、對市場策略的調整便越到位。最終，正如賀弘博所體會到的那樣，能向客戶恰如其分地描述安捷倫創(chuàng)造價值的能力：“最好的途徑是向客戶證明我們真正是帶來了不同?！?
　　這樣看來，華盛頓州redmond市微軟集團負責CRM的總管約翰·卡漢恩(John Kahan)的看法并非道聽途說：留住一個顧客比獲得一個新顧客幾乎要容易一倍。維護長期客戶關系說難也不難，和客戶進行腳踏實地的溝通最為重要。
　　當然，這事也有說不難也難的方面。這么多的信息，需要一個功能強大的組織來整合、反饋、調整市場策略乃至頒布執(zhí)行。
　　目前，很多跨國公司將服務、軟件和MSN網絡服務等顧客關系行銷的各種業(yè)務分門別類外包給不同的專業(yè)代理公司，比如微軟的兩大代理商就是McCann-Erickson World 旗下的MRM Partners和WPP旗下的Y.&R.然后再由這些大公司分配給小型代理商。就是說，這個問題可以通過顧客關系行銷產業(yè)鏈上每個環(huán)節(jié)的成熟來解決。
　　例如，據雷默的介紹，奧美集團旗下分設廣告、公關、顧客關系行銷等不同子公司。但其內部有個品牌小組，成員來自不同子公司，在為客戶定制市場及品牌策略的時候，就有個明確的組織來完成信息的整合及反饋工作。
　　對單打獨斗的公司而言，比如安捷倫，重新指定市場策略就可能意味著對公司組織結構的全面調整。賀弘博在開展工作的最初便遇到了這類困難：“我們的組織結構不能適應客戶的要求”。
　　以前，安捷倫和客戶之間的協(xié)商簡便易行，只需要和駐扎一個國家、地區(qū)的人員溝通，便能作出決策?，F在，跨越國家和地域的工作模式已成為主流，客戶的產品、技術支持、廣告策劃的決策團隊分布在不同國家，對各種意見的整合變得非常重要。上任后，賀弘博馬不停蹄地調整了部門的組織結構，將營銷、銷售、技術支持和咨詢團隊整合起來，組成全球團隊，各個國家的安捷倫員工保持著密切溝通，以便及時交流異地信息。
　　將客戶為先定為全公司的工作重點后，客戶滿意度成為評估每個部門、每個經理和每個員工的硬性指標。這需要通過一個獨立的部門收集、整合客戶資料，以此為基礎確定客戶關系管理要達到的標準和努力的方向，然后將目標頒布給其他部門。在安捷倫，這個功能由新成立的全球銷售和客戶支持部來承擔。
　　而對于大多數的中國企業(yè)來說，公司結構問題要更緊迫一些，因為國內企業(yè)內部各個部門的關系一般是平行而獨立的。維護客戶關系的功能很可能是被以技術為導向的CRM項目團隊和客戶服務電話中心等部門割裂開來，同時，市場和企劃部也是各自為政，客服電話所獲得的資訊很難轉化為有效資料反饋于客戶關系管理本身。用范慶南的話說就是：“很多部門都獨立的話，誰去整合和反饋？”好在，據范慶南透露，在中國，因為市場策略以客戶導向導致公司組織結構變化的趨勢已經出現。