大企業(yè)的反周期營銷

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    做營銷的都知道產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)品生命周期是由引入、成長、成熟、衰退四個階段構(gòu)成。經(jīng)濟周期則是經(jīng)濟運行中周期性出現(xiàn)的經(jīng)濟擴張與經(jīng)濟緊縮交替更迭、循環(huán)往復(fù)的一種現(xiàn)象，也是國民總產(chǎn)出、總收入和總就業(yè)的波動。經(jīng)濟周期與產(chǎn)品周期相同，也存在繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇等四個階段。

    經(jīng)濟周期與企業(yè)發(fā)展的外部宏觀環(huán)境息息相關(guān)，當(dāng)外部需求降低，企業(yè)銷售也會隨之產(chǎn)生困境。如果每個企業(yè)均服從于經(jīng)濟周期規(guī)律，那么如果有企業(yè)進行反周期操作，就很可能獲得超額收益，當(dāng)然，也會給企業(yè)帶來額外風(fēng)險。下面我們通過反周期的操作分析，為企業(yè)在下降經(jīng)濟周期內(nèi)提供一些借鑒與思考。

    最佳時點與首要任務(wù)

    反經(jīng)濟周期表面上看是逆向操作，最為關(guān)鍵的是判斷經(jīng)濟周期是否到底或者何時到底，主要從繁榮向衰退或者衰退向復(fù)蘇這兩個環(huán)節(jié)進行判斷，在接近底部的時候?qū)嵤┓聪虿僮?。如果判斷失誤，特別是從衰退向蕭條過程進行反向操作，那么企業(yè)將陷入險地。筆者認為，在衰退向復(fù)蘇、蕭條向復(fù)蘇的這兩個時間點上進行反向操作更為妥當(dāng)，也相對容易成功。

    行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)濟周期出現(xiàn)下滑時的首要任務(wù)是生存，不要幻想任何反周期操作是擺脫經(jīng)濟下滑過程的利器，濫用反經(jīng)濟周期武器很可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者最先退場。

    中國工程機械的老大三一重工集團，在去年經(jīng)濟周期不景氣的狀況下，首先想到的是生存，逾千名研發(fā)人員被裁，許多業(yè)務(wù)被壓縮，通過裁員與業(yè)務(wù)緊縮，確保了三一整體的良性生存。

    在經(jīng)濟周期下滑期間，中小企業(yè)的市場份額往往受到擠壓。原理非常簡單：市場需求旺盛時，對于很多差異化的小需求，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或主要競爭者并不重視，或者無暇顧及，使中小企業(yè)能夠獲得生存空間。一旦出現(xiàn)經(jīng)濟周期下滑，這些需求伴隨著市場需求減少。同時，大企業(yè)由于銷售需求不旺盛，也開始嘗試滿足這些較為低端的需求，導(dǎo)致中小企業(yè)的生存更加艱難。

    領(lǐng)導(dǎo)者的反周期方略

    我們先看一下市場的主導(dǎo)企業(yè)面對經(jīng)濟周期怎樣進行反周期營銷。

    揮舞資本并購

    營銷最主要的目的是為了擴大市場份額。依據(jù)市場三四法則或者數(shù)一數(shù)二原理，在正常經(jīng)濟周期，市場排位靠前的企業(yè)如果想成為市場領(lǐng)導(dǎo)者非常困難，除非出現(xiàn)顛覆性技術(shù)變革、商業(yè)模式創(chuàng)新或超額資金投入。

    在經(jīng)濟出現(xiàn)下滑時，行業(yè)前幾位領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)有時會出現(xiàn)經(jīng)營困難或有意向被并購。市場領(lǐng)導(dǎo)者如果選擇此時進行并購，相對于經(jīng)營鼎盛時期要容易得多，也就給了企業(yè)實現(xiàn)超越的窗口。近些年，新希望集團一直在從飼料的生產(chǎn)商向農(nóng)牧產(chǎn)品的服務(wù)商轉(zhuǎn)型，市場規(guī)模處于中國的前列，主業(yè)包括飼料、種苗、養(yǎng)殖體系、肉食品加工體系和市場開發(fā)體系。為獲取龍頭地位，新希望通過加大種苗和肉食品加工等其他環(huán)節(jié)的發(fā)展力度，并且通過“農(nóng)戶＋農(nóng)社＋農(nóng)企”的新型合作方式，向規(guī)模養(yǎng)殖戶和合作社提供技術(shù)、金融等服務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的擴張升級。同時，為了獲取中國飼料及養(yǎng)殖市場龍頭老大的地位，特別是獲取農(nóng)戶方面的優(yōu)勢，新希望在2011年2月11日，也就是在中國經(jīng)濟周期非常不佳的去年，將六和這個行業(yè)前三的對手并購入新希望集團，使集團在2012年一舉成為近千億級的企業(yè)，在中國成為行業(yè)第一，在世界成為第三（僅次于正大、嘉吉）。

    聚焦核心業(yè)務(wù)

    行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在市場快速增長時，一般愿意發(fā)揮品牌價值與效應(yīng)，從自身核心能力向外擴展，如格力從空調(diào)業(yè)務(wù)向其他家電業(yè)務(wù)擴張，海爾從冰洗向其他家電延展。但不論如何延展，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與核心能力并未改變，只是通過品牌擴張，在其他相關(guān)細分市場獲得了一定的市場份額，提升了銷售規(guī)模。但延展的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)并不能在所在細分市場獲得較佳的業(yè)績，因為不具備與所在細分市場領(lǐng)導(dǎo)者抗衡的能力。而一旦經(jīng)濟進入下降周期，企業(yè)最先壓縮的業(yè)務(wù)就是延伸的相關(guān)業(yè)務(wù)，因為其資源投放回報更低，也更不穩(wěn)定。