疲軟時(shí)代下中小企業(yè)的營(yíng)銷突圍

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    GDP首次破八，CPI持續(xù)下滑，國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化，這是我們最近聽到最多的新聞；費(fèi)用持續(xù)上漲，員工工資增加，招工沒有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不好得到緩解，上半年大多出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，這是上半年大部分行業(yè)企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)；阿迪達(dá)斯既耐克之后撤銷國(guó)內(nèi)工廠，全部轉(zhuǎn)為代工，中國(guó)的人口紅利優(yōu)勢(shì)蕩然無存!上半年，不論你是國(guó)際大牌，還是小微企業(yè)，業(yè)績(jī)大部分出現(xiàn)下滑是不爭(zhēng)的事實(shí)。

    而對(duì)于很對(duì)中小企業(yè)而言，恐怕更是進(jìn)入冰川時(shí)代，業(yè)績(jī)下滑、利潤(rùn)下滑，品牌營(yíng)銷力不夠，渠道掌控力不足，等等！在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境惡劣的背景下、在生存和發(fā)展的雙重壓力下，在銷量和利潤(rùn)面臨雙降的困境面前，中小企業(yè)如履薄冰，稍有不慎，就有崩盤的危險(xiǎn)，一個(gè)小小的營(yíng)銷策略上的失誤，都有可能帶來更為嚴(yán)重的惡果！如何覓得商機(jī)、尋求突破，是每一個(gè)中小企業(yè)都不得不面臨的挑戰(zhàn)。

    重新審視渠道，合理調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)布局、傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道孰輕孰重

    對(duì)于很多中小企業(yè)而言，近些年大多注重了對(duì)現(xiàn)代KA渠道的投入，目的很明確，其一，大勢(shì)所趨，也容易拉動(dòng)銷量。其二，作為品牌宣傳的陣地，同時(shí)利于區(qū)域招商。

    但近一兩年特別殘酷的現(xiàn)實(shí)是，KA系統(tǒng)費(fèi)用越來越高、貨款越來越難回收，很多KA系統(tǒng)自身也面臨著經(jīng)營(yíng)困境，看下面的一組數(shù)據(jù)：有著“中國(guó)沃爾瑪”美譽(yù)的永輝超市近日公布的業(yè)績(jī)預(yù)告引起軒然大波，其上半年的凈利潤(rùn)同比下降不超過30%；人人樂預(yù)計(jì)今年一季度虧損約9000萬元。在老店經(jīng)營(yíng)困難的同時(shí)，人人樂的新店亦舉步維艱。再比如國(guó)際零售巨頭沃爾瑪在中國(guó)近些年來銷售業(yè)績(jī)一直不佳，盡管在近兩年有類似收購(gòu)整合好又多這樣的大動(dòng)作，但現(xiàn)實(shí)是，整合之后業(yè)績(jī)不佳，遠(yuǎn)不如當(dāng)初好又多的門店表現(xiàn)；再比如另一巨頭家樂福更是命運(yùn)多舛，除了層出不窮的管理問題，業(yè)績(jī)一直在走下坡路，近兩年更是不停地在關(guān)店。這些可都是國(guó)際國(guó)內(nèi)一流的零售巨頭！

    而對(duì)于一分錢掰兩半花的中小企業(yè)而言，進(jìn)入這些系統(tǒng)都是經(jīng)過反復(fù)思考、謹(jǐn)之又慎的。一旦這些系統(tǒng)業(yè)績(jī)不佳、結(jié)算不及時(shí)或關(guān)店，都會(huì)給中小企業(yè)和供應(yīng)商帶來重大損失，占用大量的資金不說，前期的各種名目繁多的費(fèi)用都會(huì)打了水漂。個(gè)人覺得，更為殘酷的現(xiàn)實(shí)是，我們都覺得這些系統(tǒng)家大業(yè)大，不會(huì)輕易倒閉，現(xiàn)在看來，殘酷的現(xiàn)實(shí)越發(fā)讓人擔(dān)憂！

    既然市場(chǎng)格局已經(jīng)出現(xiàn)了變化，對(duì)很多企業(yè)而言，現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的資源再分配就值得思考了。一段時(shí)間，很多企業(yè)認(rèn)為傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢(shì)正在一點(diǎn)點(diǎn)喪失，往往你會(huì)把市場(chǎng)建設(shè)和渠道建設(shè)的重心向現(xiàn)代渠道轉(zhuǎn)移，其實(shí)，筆者倒是一直認(rèn)為，傳統(tǒng)渠道并沒有消失或者被邊緣化，只是在渠道的管理模式、服務(wù)方式、終端形式上發(fā)生了一些變化，就起核心，依然保持者傳統(tǒng)渠道的固有特點(diǎn)。并且，傳統(tǒng)渠道的一些優(yōu)勢(shì)在當(dāng)今大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的前體下，更容易發(fā)揮其作用：1、費(fèi)用低2、貨物周轉(zhuǎn)快3、資金回籠快4、后續(xù)服務(wù)成本低，等等。。。

    因此，企業(yè)在做營(yíng)銷策略時(shí)，有必要向傳統(tǒng)渠道傾斜。

    向傳統(tǒng)渠道傾斜，不代表現(xiàn)代渠道不再有作為，而是要進(jìn)行調(diào)整和渠道資源與客戶的再分配，使現(xiàn)代渠道或終端成為企業(yè)的“包子”，而不是“包袱”。

    此時(shí)企業(yè)可以對(duì)現(xiàn)代KA渠道依據(jù)其綜合表現(xiàn)進(jìn)行分類，選擇整體表現(xiàn)佳、利于企業(yè)終端化管理的KA渠道進(jìn)行直營(yíng)、深耕，一下幾點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)可供參考：1、整體業(yè)績(jī)優(yōu)良2、單店?duì)I業(yè)額在地區(qū)同類終端中排在第一梯隊(duì)3、結(jié)算及時(shí)4、無亂扣費(fèi)用5、總部集權(quán)制較高6、配送、服務(wù)及時(shí)7、企業(yè)市場(chǎng)維護(hù)人員能夠顧及到。對(duì)于不符合上述標(biāo)準(zhǔn)的，建議將一部分利潤(rùn)讓出，交由當(dāng)?shù)卮砩踢\(yùn)作，因?yàn)榇砩淘趨^(qū)域有足夠的配送、服務(wù)、門店管理的優(yōu)勢(shì)，且絕大部分代理商都不是經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌，這樣也可以拉低與KA系統(tǒng)合作的各項(xiàng)費(fèi)用支出。