六類客戶要拒絕

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    假相：顧客是上帝；所有的顧客都一樣。

    真相：顧客不是上帝；對顧客要區(qū)別對待。

    顧客和客戶是一回事嗎？盡管我們經(jīng)常不加區(qū)分地使用這兩個(gè)詞，嚴(yán)格說起來，這兩個(gè)詞是不同的，其中的區(qū)別還有深意。

    著名的麥肯錫咨詢公司的創(chuàng)始人鮑爾說：“我們沒有顧客（customer），我們只有客戶（client）。”他的下一句話點(diǎn)出了原因：“我們不屬于哪個(gè)行業(yè)（industry），我們自成一個(gè)專業(yè)（profession）。”①

    一般說來，專業(yè)服務(wù)——包括律師、會計(jì)師、建筑師、廣告代理、管理咨詢等——的使用者，被稱作客戶；而普通的商品和服務(wù)的使用者，被稱為顧客。

    顯然，專業(yè)服務(wù)提供者跟客戶之間的關(guān)系，比普通的廠商跟顧客之間的關(guān)系，要更深厚、更緊密。權(quán)威的Merriam-Webster詞典對“客戶”的第一個(gè)釋義是“在另一個(gè)人保護(hù)之下的人”，對“顧客”的第一個(gè)釋義是“購買一種商品或服務(wù)的人”。

    比較這兩個(gè)定義，更能看出：客戶和顧客的本質(zhì)不同，不在于使用的是否是專業(yè)服務(wù)，而在于——你跟客戶的關(guān)系，是你照料和保護(hù)他的利益；而你跟顧客的關(guān)系，只是你把東西（不管是產(chǎn)品還是服務(wù)）賣給了他。

    也就是說，即使你是專業(yè)服務(wù)的提供商，你也可能只是把服務(wù)的對象當(dāng)作了顧客。即使你不是專業(yè)服務(wù)的提供商，不是律師行、會計(jì)師行什么的，而只是賣電腦的或者開商場的，但是你做到了照料和保護(hù)對方的利益，發(fā)展起了長期合作、信任的關(guān)系，你就把對方變成了客戶。

    顯然，客戶總是比顧客少。一家管理咨詢公司，客戶可能只有兩位數(shù)；一家飲料公司，顧客則可能上千萬。因此可以這么說，單個(gè)客戶比單個(gè)顧客更重要。但是，這并不意味著客戶比顧客更是上帝，你更應(yīng)該百依百順，而是說：選擇客戶比選擇顧客需要更謹(jǐn)慎，在很多時(shí)候，你要拒絕他成為你的客戶！

    被稱為“麥肯錫的靈魂”的鮑爾是這么做的。創(chuàng)建了著名的奧美廣告公司的奧格威是跟鮑爾惺惺相惜的好朋友，②也是這么做的。在1962年的時(shí)候，奧格威說奧美廣告每年平均拒絕59個(gè)客戶。

    麥肯錫咨詢和奧美廣告這兩塊金字招牌的打造，不僅在于這兩家公司做過哪些客戶，更在于拒絕了哪些客戶。

    一、偏離本行的客戶要拒絕。

    1939年，鮑爾帶領(lǐng)麥肯錫走上專業(yè)的“管理咨詢顧問”的道路：“從1939年以來的這些年中，我們頂住了種種偏向?qū)I(yè)的誘惑，我們對本公司個(gè)性方面的信念非常深刻、明確。”

    其中的一次誘惑發(fā)生在1965年。麥肯錫因?yàn)榻恿藘蓚€(gè)大的兼并案，成功地開發(fā)出一個(gè)評估收購能力的計(jì)算機(jī)模型。一家投資銀行愿意出錢來買這個(gè)模型，但是鮑爾拒絕了，“我們不是賣軟件的”。

    二、偏離核心價(jià)值的客戶要拒絕。

    鮑爾為麥肯錫制定的愿景，是為客戶解決重大的管理問題。

“它要求我們拿出更多的信念、決心、勇氣和技能來識別那些常規(guī)的、不重要的問題，并且告訴客戶我們對這樣的問題不感興趣。”

    1963年，鮑爾解雇了一位資深董事，盡管他經(jīng)常拿到某客戶的項(xiàng)目。實(shí)際上，他被解雇的一個(gè)重要原因就是為這個(gè)客戶花了太多時(shí)間，而那些項(xiàng)目大多夠不上“重大問題”的標(biāo)準(zhǔn)。鮑爾用這個(gè)行動發(fā)出了明確的信號：公司的愿景和聲譽(yù)比掙錢更重要。

    三、自己不信任的客戶要拒絕。

    勞斯萊斯汽車是奧美廣告公司的客戶，但是有一段時(shí)間質(zhì)量出了問題。奧格威給該公司寫了一封信：“貴公司最近運(yùn)到美國的600輛汽車，完全一無是處。我不愿意再站在推薦的立場鼓勵(lì)別人購買它們。我決定不干了。”③

    四、打擊自己員工士氣的客戶要拒絕。

    鮑爾和奧格威都信奉這樣一個(gè)理念：應(yīng)該把比自己強(qiáng)的人團(tuán)結(jié)在自己周圍。因此他們都把員工放在很高的位置，鮑爾甚至說：“我們沒有員工，我們只有擁有個(gè)人尊嚴(yán)的公司成員和同事。”