剖析銷售人員的激勵方式（二）

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在經(jīng)過杭州管理培訓開辦的一系列中層管理培訓時明白到，無論什么樣的激勵方式，也不論他的內(nèi)部結構是什么樣子，其中有一個重要的原則就是：能夠被銷售人員的輕易理解。越是容易被理解，激勵效果越充分。我們看過很多企業(yè)的銷售績效激勵政策，少則五六頁，多則幾十頁，而且計算內(nèi)容極為復雜，那些激勵方式更像是一個算數(shù)游戲，只有設計這個激勵的人能夠明白，其他的人一概不明白，這樣不明不白的激勵方式很難贏得銷售人員的信任，更不用說是激勵作用了。以下為某個大客戶銷售企業(yè)的提成計算方式：
    營銷人員提成獎勵：F=(B×X1+C)×X2×X3+D-N
    1.B價格提成2.X1銷量系數(shù)3.C計提費用4.X2區(qū)域銷量完成系數(shù)5.X3新市場開拓系數(shù)6.D貨款回收利息7.N老市場丟失
    這個計算方式，用了十頁紙最終才說完，當時我看了之后立時感到頭暈目眩，這樣的等式不光是銷售人員看不懂，連我們這樣的專業(yè)人事看起來都費勁，更不用說去應用了。經(jīng)過了解，原來該公司的總經(jīng)理是個會計，難怪他會出個這樣的超級提成計算公式。我們又跟下面的銷售人員進行了了解，多數(shù)的銷售人員非常反感這樣的方式，按照這樣的計算公式，到了月末，不知道自己到底應當拿多少錢，拿多拿少都是算出來的，透明度極差，普遍有受騙上當?shù)母杏X。
    為此，我們建議他們必須對現(xiàn)有的提成設計進行改革，并堅持以下原則：第一：大數(shù)加法原則。所謂的大數(shù)加法，就是100以內(nèi)的加法，不要有非常復雜的綜合算式，提成方案應當盡可能的簡單明了，甚至銷售人員通過口算都能夠計算出來自己的提成，這樣，提成的可見性將大大提高，會大幅度提高激勵效果。第二，透明化原則。所有的銷售方式應當統(tǒng)一，有直接的橫向比較性，不光結果可以橫向比較，評定的內(nèi)容也要能夠橫向比較，以便大家的相互監(jiān)督、評比。不能橫向比較的指標堅決不用，其中值得說明的是，數(shù)據(jù)的獲得也應當體現(xiàn)簡便、透明的原則，否則也會產(chǎn)生不公平的感覺。第三，避免打分制。打分雖然有一定的先進型，但是卻帶來了很多的弊端。例如：公平性問題、透明度問題、制度的執(zhí)行問題等等，只要有人為打分的存在，各種矛盾就不可避免，反而是發(fā)錢沒有起到激勵作用，卻造成大量的負面影響，削弱了銷售人員的積極性。因此，銷售人員的提成設計堅決避免打分的方式，如果確實需要對某些過程行為進行控制，建議采用倒扣制，就是觸犯一次罰多少錢。根據(jù)這樣的指導思想，這個企業(yè)將提成的計算改變?nèi)缦拢?br />     營銷人員提成獎勵：F=B×X1-N
    其中X1如下：

    以上這樣簡單的計算方式，雖然顯得比較簡單，但是使銷售人員的積極性得到了空前的提高。實踐證明同樣花這么多的錢，不同的花法確實會起到完全不同的效果。因此，那些績效激勵有問題的企業(yè)，首先應當檢查的是自己的思路是否對頭。
    “刺激”體現(xiàn)在：20-60-20原則
    很多人知道20/80原則，在銷售方面就是指，百分之二十的銷售人員，完成公司百分之八十的銷售任務，這種銷售的分布方式，也經(jīng)常體現(xiàn)在獎勵的分布方式上，由于多數(shù)企業(yè)是按照銷售收入進行提成，所以銷售越多收入就越高，同時公司的政策更多地向20%的銷售傾斜，造成強者恒強的局面，這種20%的局面長期來講，對于激勵銷售人員的積極性沒有任何好處，甚至會為公司伏下巨大的危機。在參加時代光華的杭州公開課培訓后，通過對各種類型企業(yè)的觀察，無論在設計銷售任務方面，還是在銷售提成的分布方面，如果能夠體現(xiàn)20-60-20原則，也就是說20%的人員超額完成任務，60%的人基本完成任務、20%的人沒有完成任務，那么激勵效果最為有力。
    首先：應當有更多的人能夠完成。只有更多的人能夠完成任務，才能有效地調(diào)動更多人的積極性，才能最大效率地發(fā)揮激勵的作用。很多企業(yè)害怕完成的銷售人員太多，會讓銷售人員感覺太容易從而刺激銷售人員的懶惰情緒。事實上，經(jīng)過研究我們發(fā)現(xiàn)，銷售人員的自滿與懶惰情緒并不是發(fā)生在60%的這一部分，而更多的集中在最上面的20%部分。多數(shù)60%的人在他們完成任務的時候，會從整體上肯定公司制度以及方向的正確性，從而堅定銷售人員努力的信念，如果只有很少的20%的人員完成，那么會有更多的人覺得這樣的政策存在重大的缺陷，甚至很多人會有被忽悠的感覺。這就要求我們，無論在設計指標、激勵政策方面，應當以60%的人為目標，而不是以20%的人為目標，這樣的結果才能使更多的人占到公司的一邊，而不是反面。非常可惜的是很多企業(yè)為了節(jié)省成本，經(jīng)常將激勵鎖定在20%的人身上，他的銷售隊伍要么人心渙散、要么相互猜忌，不能形成堅強的戰(zhàn)斗力。因此，激勵不應當針對少數(shù)人，而應當針對更廣泛的人，這樣才符合公司的最終利益。
    其次，一定要有落后的20%。任何一種激勵措施，如果沒有最后的20%，那么他的效果也會大打折扣，曾經(jīng)有企業(yè)的銷售人員全部超額完成任務，沒有不完成的，這時會發(fā)生這樣的現(xiàn)象，完成任務的銷售人員，并不認為他的銷售完成是在公司的英明領導下，更多的會歸結為自己的努力，甚至會認為是理所應當?shù)氖虑?。另外，每個人即便是拿到錢，也缺乏必要的激情，在橫向比較的過程中，容易滋生小富即安的思想。更為嚴重的是，沒有后面的20%，整個團隊將缺乏危機意識，養(yǎng)成好逸惡勞的習慣。以上這些都是非常危險的。因此最后的20%必須保留，在必要的情況下應當強制性保留，比如：末尾懲罰制。銷售人員的刺激必須在胡蘿卜加大棒的情況下，才能夠保證最好的效果，光有胡蘿卜只能養(yǎng)成一幫無賴與懶蟲。
    點評：銷售員的激勵要必須面對更多的人，用簡單有效地激勵形式要比內(nèi)容更重要。

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