“產(chǎn)品創(chuàng)新”的陷阱！

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保健品最考人的營銷技能，做保健品出身的養(yǎng)生堂，進軍飲料領域天然具有自己的“勢能”，所以養(yǎng)生堂一開始就展示了其高超的營銷技能，讓同行應接不暇，而且養(yǎng)生堂并不是枯燥的營銷概念，通常他們都有點“創(chuàng)意派”的手法，農(nóng)夫山泉沒有說自己添加了礦物質(zhì)，而是說“有點甜”;農(nóng)夫果園也沒有生搬硬套地說自己是混合果汁，而是說“搖一搖”，這點讓做廣告創(chuàng)意的人都看得目瞪口呆。

農(nóng)夫山泉(以下均稱農(nóng)夫)兼具了營銷策略派的理性思維和創(chuàng)意派的感性思維，其營銷手法簡直是無懈可擊。然而現(xiàn)實中我們看到“武功高強”的農(nóng)夫，面對娃哈哈的渠道封鎖圍剿(主要指helloC對水溶C100)、康師傅的偷梁換柱(礦物質(zhì)水對天然水的概念混淆)，農(nóng)夫卻難以施展拳腳。

突然有一天，農(nóng)夫又懂得了“切割”營銷概念，用弱堿性水7.3去把整個水市鋸開，當農(nóng)夫扛著這把“冷艷鋸”叫關挑戰(zhàn)時，那些知道農(nóng)夫手段了得的對手們卻閉關免戰(zhàn)，沒有一個接招的，讓農(nóng)夫的一身武功沒了用武之地。

末路的英雄

時代總是不停往前進步的，當你練好一身上好的武功時，卻發(fā)現(xiàn)火器時代來臨了，于是一身好本領抵擋不住一顆子彈。壯士斷腕、英雄遲暮在這個以重力加速度向前狂奔的時代是常有的事。

馮驥才《神鞭》里的大俠剪掉了自己引以為傲的獨門秘笈——辮子功，而最終改成了兩把盒子槍，IBM賣掉了最賺錢的PC業(yè)務，而邁向了未知的“物聯(lián)網(wǎng)”險途。沒辦法，有時你真得忍痛割愛忘掉自己已經(jīng)學會的東西。這個時代比的是知識的更新能力，而不是你學了多少知識。

農(nóng)夫駐留在自己的成功經(jīng)驗里太久了!李開復更把成功的差距理解成時間，而不是財力，在互聯(lián)網(wǎng)領域是兩年一個周期，他甚至建議同一思維模式下，若有人比你早了兩年，你就不要再干了。食品飲料界雖然不如互聯(lián)網(wǎng)的進步周期那么快，但這都多少年了，農(nóng)夫的營銷思路還停留在過去!

真的，憑我們個人能力，我們跑不贏時代的“大盤”。我們只能搭乘時代的“順風車”，也就是在高速的列車上奔跑，我們才能跑得更快。如果是在地面，我們就是變成劉翔也無法趕上時代的列車。我們的能力必須跟時代相應，這些能力才有價值。

嚴格地說農(nóng)夫的思考模式還停留在產(chǎn)品層面，連品牌的層面都沒有，還停留在為產(chǎn)品找賣點、造概念的階段，雖然農(nóng)夫造概念的能力非常強，但在品牌的核武時代，概念的槍炮無法贏得戰(zhàn)爭。

上兵伐謀，你必須用更先進的思維模式才能贏得對手，如果你跟對手用的是同一高度的思維方式，那就得依托更強勢的資源來贏得戰(zhàn)爭，此種則為力戰(zhàn)，如果你的資源和實力不及對手，那你就得必須伐謀，找到更高級的思維模式。

我們看看農(nóng)夫的對手們，第一陣營里的可樂、百事自不必說，即便第二陣營里的康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈的資源配置跟農(nóng)夫相比，也都是有過之而無不及。農(nóng)夫若用于其同一水準的思考模式，贏面可想而知。

四個營銷時代

既然談到思維模式，我們就不得不談談中國營銷界的四個階段。簡單來說，中國的營銷界進程可分為四個時代：

第一：產(chǎn)品賣點——產(chǎn)品價值時代：這個時代大家非常清楚，就是為自己生產(chǎn)出的產(chǎn)品找賣點，在以生產(chǎn)為主導的時代，營銷的價值就是力爭在產(chǎn)品與消費者之間找到連接點，夸大產(chǎn)品賣點吸引消費者，例如：樂百氏純凈水的27層過濾，嚴格地說，農(nóng)夫比這個時代要先進，“有點甜”、“搖一搖”，此類不是一個賣點那么簡單。

第二：營銷概念——產(chǎn)品價值時代：送禮送健康、綠色、環(huán)保、不傷手，非油炸等等皆屬于此類，農(nóng)夫的“天然水”、“弱堿性水”、就是此類的典型，或者說農(nóng)夫最擅長的營銷手法就是“概念營銷”，這點跟農(nóng)夫的保健品出身有莫大的關系，概念營銷超越了產(chǎn)品賣點，事實上是產(chǎn)品賣點與當下流行趨勢的結合，把自己的產(chǎn)品包裝成順應時代趨勢的產(chǎn)品。這類營銷手法的優(yōu)點是能借助流行趨勢忽悠一輪，弱點是，沒有可持續(xù)品牌戰(zhàn)略，沒有積累起品牌價值，等流行風一過，就得重新來過，這種說道底仍是產(chǎn)品價值。

一個總仰賴戰(zhàn)術更新來贏的部隊是不可持續(xù)的。農(nóng)夫花樣翻新的產(chǎn)品概念正是缺乏持久戰(zhàn)略問題的浮現(xiàn)。嚴格地說農(nóng)夫具有先進的產(chǎn)品策略，而沒有持續(xù)的品牌戰(zhàn)略。沒有積累起自己的品牌核心價值。

第三：消費體驗——品牌價值時代：洋品牌最看重這方面，可樂——爽;雪碧——涼;德芙——絲滑;海飛絲——去屑;飄柔——順滑。首先這些品牌找到了一個可持續(xù)累積的品牌核心資產(chǎn)，其次是，這些品牌的核心資產(chǎn)都是跟消費者體驗有關的，而不是當下流行的某個概念。這些洋品牌無論如何變幻營銷手法，都會萬變不離其宗，朝著品牌核心價值累積下去。老外不但是在賣產(chǎn)品，更是圍繞這個點去儲蓄，這就是戰(zhàn)略，而農(nóng)夫和國內(nèi)企業(yè)缺的正是這個東西。我們再回頭看看農(nóng)夫的產(chǎn)品、娃哈哈的產(chǎn)品，有那個產(chǎn)品是朝著一個消費體驗點去累積的?一個都沒有?？偸窃谧儞Q概念套路，再不行就另立新品，推倒重來。

外資是在做品牌，品牌是在消費者腦袋里的東西，而農(nóng)夫是在做產(chǎn)品，沒有可持續(xù)的戰(zhàn)略。我們在思維方式上是低于這些洋品牌的，產(chǎn)品是無限的，心智資源是有限的，而我們知道有限的資源才有價值，老外認為，人的心智跟礦山油田一樣皆屬于有限資源，要提前霸占。事實上，現(xiàn)代的互聯(lián)網(wǎng)的AD word的競價排名就是典型的炒作有限資源價值。

我們現(xiàn)在學老外，也去搶占個心智資源行不行?不行!如果按李開復的說法，我們跟老外差距不是兩年了，而是10年不止了。有價值的“消費體驗”已經(jīng)被搶注完了!更可感嘆的是國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)連意識到這一點的都沒有。

第四：消費時機——品牌價值時代：前面我們講過，要想贏得勢均力敵的對手，我們必須通過更高級的思維方式贏得，難道洋品牌搶注了心智資源里最有價值的消費體驗，我們就沒路可走了嗎?非也。王老吉為我們樹立了一個很好的榜樣，王老吉的成功，是一種更高思維模型的勝利，怕上火，不是一種消費體檢，而是消費時機。

在產(chǎn)品過剩、甚至品牌過剩的時代，消費者已經(jīng)無暇顧及你的產(chǎn)品和品牌，此時消費者更多地關注自己，這就要求了商家必須暫且把自己的產(chǎn)品放在一邊，而去關注消費者，圍繞消費者的生活習慣去尋找你的品牌機會，且記，消費者是根據(jù)自己的生活習性選擇產(chǎn)品的，而不是你的產(chǎn)品好，或者概念好來買你的產(chǎn)品，即使產(chǎn)品好、概念好也要切合消費者的消費時機。消費時機的搶占可能成為品牌競爭的最后一塊“油田”。

王老吉不是因為他是涼茶和下火功能被消費者喝下的，而是吃東西的容易上火的消費時機。王老吉搶占的不是涼茶品類的第一，而是吃東西怕上火的消費時機。

消費者最有價值的消費時機正等著我們?nèi)屨?，它和外資品牌所要搶占的消費體驗一樣深具價值。

農(nóng)夫若想從競爭重圍中殺出，必須跳出“產(chǎn)品端”的思維模式，而以一種更為先進的“消費端”的全新思考模式。

農(nóng)夫該怎么辦?

農(nóng)夫停留在對產(chǎn)品的關注上無法自拔!雖然農(nóng)夫懂得了搶占天然水源的“有限資源”，從本質(zhì)上來說，這仍然是“產(chǎn)品端”的思考模型，不懂得搶占人腦里的“稀缺資源”，就不是“消費端”的思考模型。

從農(nóng)夫過往的案例來說，無論是與純凈水背道而馳“有點甜”的逆向思維，“搖一搖”混合果汁的產(chǎn)品創(chuàng)新，弱堿性水的切割營銷，還是“5個半的檸檬VC”的價值塑造，農(nóng)夫所有的焦點都是圍繞產(chǎn)品來展開的。而不是圍繞消費心智資源來展開。農(nóng)夫非常精通在產(chǎn)品上下功夫，消費者的大腦卻成了農(nóng)夫的盲點。

懂得做產(chǎn)品，并不等于能贏得市場，很多時候贏得市場不是靠有概念的產(chǎn)品，而是資源的多少，農(nóng)夫設計了一個極具產(chǎn)品價值的水溶C100，卻被娃哈哈的冒仿產(chǎn)品HelloC給超越，原因很明顯，娃哈哈擁有更強大的通路，擁有覆蓋率更高的鋪貨，這樣反而讓人覺得農(nóng)夫是個冒仿者。誰的資源多，誰的嗓門大，誰就有話事權。

農(nóng)夫要再去與娃哈哈搶奪通路嗎?顯然農(nóng)夫已經(jīng)失掉了這個機會，洋品牌搶占了“消費心智”的有限資源，娃哈哈搶占了二三線通路的有限資源，而農(nóng)夫搶占的“天然水”資源跟前兩者相比價值要小得多。

業(yè)界盛傳農(nóng)夫“嘴硬腿軟”，意謂農(nóng)夫造概念的能力強，而實際的銷售能力弱，銷售能力弱最主要表現(xiàn)在通路能力弱，然而只有相對的優(yōu)勢，沒有絕對的優(yōu)勢，農(nóng)夫之所以不能“知行合一”，筆者認為不是農(nóng)夫的“執(zhí)行”能力問題，而是“認知”的問題。農(nóng)夫?qū)栴}的認識不透徹才導致了其“執(zhí)行”能力弱。是農(nóng)夫的“知”與“行”的不合一，才導致了其執(zhí)行力弱。說白了，農(nóng)夫并沒有想清楚怎么執(zhí)行。

與農(nóng)夫相比早期的王老吉通路能力更弱，王老吉當初可能連進KA的能力都沒有，在有限的資源下，王老吉只能把自己的資源用在最可能的通路上，于是王老吉選取了餐飲渠道，表面上看好像王老吉是被迫選擇了餐飲渠道，實際卻是王老吉選擇了最有價值的渠道，“怕上火，喝王老吉”，消費者總不能無緣無故地就怕上火了吧?消費者通常在餐桌上才會想到怕上火，尤其是看到紅紅的火鍋、吱吱的燒烤，消費者更可能因為這些情景而怕上火，而餐館里的冰柜剛好有王老吉的紅罐。想想看，你若一開始把王老吉擺放在家樂福，你會在家樂福里怕上火嗎?在超市的情景里，你根本沒有防上火需求的緊迫性，既然是這樣，你又何必花掉那么高的進場費進入家樂福湊熱鬧呢?

據(jù)調(diào)查有超過一半的消費者愿意在旅游景區(qū)購買農(nóng)夫山泉，(這或者是因為景區(qū)的情景跟農(nóng)夫山泉所營造山泉情景產(chǎn)生了關聯(lián))，但是在景區(qū)通路通常看不到農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品。如果農(nóng)夫山泉能以“消費時機”為導向，在這些景區(qū)展開重點鋪貨，不是更有意義嗎?娃哈哈也鋪到景區(qū)還能跟農(nóng)夫山泉搶風頭嗎?

當然農(nóng)夫山泉在景區(qū)的“消費時機”純屬其無心插柳之舉，農(nóng)夫期盼的可能是都市里的高密度人群的購買，農(nóng)夫山泉立身的并不是“消費時機”，而是立身于“天然水”的好處。是相比較與康師傅的礦物質(zhì)水、和娃哈哈的純凈水而言的。

其實純凈水也好、礦物質(zhì)水也好、天然水也好，對于消費者來說影響真的那么大嗎?是這些商家過于夸大了產(chǎn)品差別，對于消費者來說，根本就不重要，消費者看重的是自己當下在干什么?更多的是看終端的冰柜里有什么。有什么就拿什么，所以鋪貨率更高的娃哈哈、康師傅反而占了更大便宜。消費者還沒有忠誠到非喝天然水不可。

娃哈哈一早知道了這個道理，所以拼命鋪貨就成了，康師傅也知道了，所以魚目混珠弄出個“礦物質(zhì)水”往死里便宜來忽悠消費者。唯有農(nóng)夫具有專業(yè)精神，當成事了，搞了四大天然水源，最近據(jù)說又多出了一個新疆的水源。既讓人佩服，又讓人感嘆，既然有如此專業(yè)精神，為什么偏偏不往消費者大腦里“挖礦”?產(chǎn)品再好，如果終端被娃哈哈這個攔路虎給擋著，也很難跨越過去。

農(nóng)夫做產(chǎn)品有點著了魔，在“創(chuàng)新產(chǎn)品”的思維模式下所展開的所有努力，注定了產(chǎn)品被人抄襲，渠道被人排擠，概念被人混淆。農(nóng)夫應該反思一下，制造更強勁的槍炮并不一定是贏得戰(zhàn)爭的根本，而提高綜合國力、大搞外交才是更高段位的思考。

福特是汽車行業(yè)里最注重創(chuàng)新的，但就在福特千辛萬苦的完成了自己的創(chuàng)造后，通用就發(fā)話說，福特所有的創(chuàng)新都是錯的，消費者是覺得行業(yè)老大通用更權威呢?還是福特更權威?當然是相信通用。在與通用統(tǒng)一維度的競爭方式，注定了福特永遠干不過通用。

聰明的農(nóng)夫應該圍繞更高段位的思考去配置自己的資源，而不是駐留在過去的成功里，圍繞產(chǎn)品去配置資源。