沈陽OA信息化 關鍵是人

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一家企業(yè)是怎樣開始實施知識管理的呢？

一家實施知識管理的企業(yè)怎樣保證知識管理實施的成功呢？

影響因素有許多方面，但組織有沒有知識管理的土壤，有沒有眾多對知識管理有所了解并積極推動知識管理的員工是其中的原因之一。人們長說到知識管理的技術層面，但知識管理在組織實施成功的關鍵重點還在于人，組織員工對知識管理的正確認識、全體員工對知識管理的了解并支持，員工參與并推進知識管理的熱情都制約著知識管理實施的成功于否。      但知識管理作為一種新的管理理念和管理方法論，在目前的中國并沒有更多的人了解與掌握，因此，企業(yè)在知識管理實施前與實施中，發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)知識管理的“火種”并對其進行培訓就成為決定知識管理成敗的關鍵。

知識管理，關鍵是人

知識管理是管理知識，但更是管理人。因為所有的知識都是與人不可分割的，只有人能有目的的獲取知識，只有人能夠?qū)χR進行評估，只有人能利用知識去參與創(chuàng)新等等，所以說離開人的知識管理是不可能成功的。如果沒有組織內(nèi)所有員工對知識管理的全力支持，那么知識管理只是一個美麗的海市蜃樓。以普賽克(Prusak)等大師為首的第二代知識管理理論者們將知識管理回歸人本理念，強調(diào)知識社群的重要性。普賽克曾經(jīng)在臺北“2002年知識管理國際論壇暨研討會”中大聲疾呼“知識無法具體的方式傳遞，可以被講出來的就只是信息而已…，文件不會改變?nèi)藗兊男袨?，最好的知識管理方式是透過機構內(nèi)非正式人際網(wǎng)絡面對面的溝通，由觀察及調(diào)整中學習?！?o:p>

在日本野中郁次郎與竹內(nèi)弘高在《哈佛商業(yè)評論》所提出之企業(yè)的知識螺旋理論(Knowledge Spiral)中，認為企業(yè)的知識是透過內(nèi)隱和外顯知識的彼此互動和四個知識轉(zhuǎn)換模式(Knowledge Conversion)所形成的。

這四個模式分別是：

(一)由內(nèi)隱到內(nèi)隱的共同化(Socialization)

      這個過程是從隱性知識到隱性知識，這是在個人間分享隱性知識，在這一階段，技術幾乎不起任何作用。

(二)由內(nèi)隱到外顯的外化(Externalization)

      這個過程是從隱性知識到顯性知識，開發(fā)必要的環(huán)境和條件使人們頭腦中的隱性知識轉(zhuǎn)換為可編碼的顯性知識。

(三)由外顯到外顯的結合(Combination)

   這個過程是指將目前人們尚沒有組織的知識內(nèi)容總結起來，以實現(xiàn)資源共享。

(四)由外顯到內(nèi)隱的內(nèi)化(Internalization)。

   這個過程是指們通過團體工作、工作中學習、工作中培訓消化和吸收新獲取的顯性知識，進而創(chuàng)造新的隱性知識。

從以上分析可以看出，，“人”的因素是知識管理中最重要的因素，是生產(chǎn)與增值的決定因素。沒有組織內(nèi)每個員工對知識管理的支持、參與、推動，有再好的信息管理系統(tǒng)、領導的決心再大都不能保證知識管理在組織實施的成功。

發(fā)現(xiàn)并培育知識管理的“火種”

在沒有實施知識管理的組織內(nèi)，不同員工對知識管理的認識不相同的，可能有的員工根本沒有聽說過知識管理的概念，但另一部分員工可能對此有一定研究。就是在開始實施知識管理的企業(yè)內(nèi)，不同員工對知識管理的必要性、價值以及如何做的認識也是參差不齊。但為了知識管理在組織內(nèi)的順利實施，為了知識管理能真正發(fā)揮效益提高組織的競爭力，知識管理項目的實施還需要組織內(nèi)更多的人參與、支持并積極推動。所以在知識管理實施前與實施中發(fā)現(xiàn)并培育組織知識管理的“火種”就對組織知識管理的成敗至關重要！

誰是組織內(nèi)知識管理的“火種”呢？

什么職位的人是“火種”呢？

其實關于以上的問題沒有明確的答案，如果某個部門的經(jīng)理對知識管理理念有所了解并高度認同，而且能在工作中主動推動知識管理；如果一個基層的員工一直業(yè)余研究知識管理并能影響他周圍的同事也愿意參與并推動知識管理，那么這個部門的經(jīng)理和這個基層員工就是組織知識管理的“火種”！關于“火種”的標準，簡單說：一、認同知識管理的理念并能身體力行的參與組織的知識管理實踐；二、能通過自己的自量影響別人去認識知識管理、促進其余員工參與知識管理。

那么什么職位的人可以做組織知識管理的“火種”呢？理論上是所有職位的人都可以。但從“火種”對組織知識管理實施的促進作用上講，當然是職位越高越好。但知識管理要實施成功，必須依靠組織全體人員的力量，所以在發(fā)現(xiàn)和培育“火種”的時候，所有級別的都應該有一些。例如假如老總決心要在組織實施知識管理，但所有的副總都不支持，那么效果一定不會好，因為老總不可能整天盯著知識管理去，所以需要去培育某個或某幾個副總成為知識管理的支持者。公司的中層承上啟下，承擔著大部分具體工作，知識管理要能為他們服務，能幫助提們效率和效益，需要他們廣泛的支持，所以在中層中發(fā)現(xiàn)對知識管理感興趣的人、對知識管理有研究并愿意參與的“火種”是很重要的，沒有中層的支持，知識管理不可能成功。在知識型的組織內(nèi)，盡管沒有職位，但每個知識工作者都是不可忽視的重要元素，在這些人中間發(fā)現(xiàn)并培育知識管理的“火種”也是很重要的！

在知識管理在組織實施前如果能發(fā)現(xiàn)盡量多的知識管理的“火種”，那么組織的知識管理可以比較順利的實施；如果在知識管理的實施過程中能培育從管理層到中層再到基層的知識管理“火種”，那么組織的知識管理實施就很容易成功！

結   語

管理學權威彼得.杜拉克在20世紀就曾說過“知識工作者及其生產(chǎn)力，將是廿一世紀企業(yè)最重要的資產(chǎn)”。組織要實施知識管理必須認識到人的價值，因為知識管理本質(zhì)上是對人的管理。組織的領導們和CKO們在實施知識管理的過程中必須認識到：知識管理，關鍵是人！