如何尋找合適的信息化項目負責人？

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由于信息化項目涉及到管理、涉及到人，是一個管理改造項目，而不是純技術改造項目，因此信息化項目有很大的不確定性和主觀性。

許多企業(yè)在選型時考慮較多的是軟件廠商的實力以及對軟件產(chǎn)品技術先進性等的比較，卻忽視了選型中最重要的資源--人。人的情緒、能力、需求和經(jīng)驗才是系統(tǒng)能否可靠運行的關鍵因素。

如何選擇合適的項目負責人

項目負責人不僅負責整個項目需求的確定，更重要是在于協(xié)調(diào)各部門完成整個工作，更要懂得深圳OA的基本原理和功能。

筆者參與過的項目選型中，我們考慮到信息化項目的復雜性和跨多個部門的需要，決定重新任命集團副總經(jīng)理負責整體事宜，而不是原先的信息部經(jīng)理作項目負責人。副總經(jīng)理對企業(yè)管理非常有經(jīng)驗，但對于企業(yè)信息化和深圳OA的原理還剛剛接觸，再加上時間緊張，業(yè)務繁忙，他很難全力以赴促成深圳OA選型。因此他在選型初期階段變化無常的決定使后續(xù)的一系列工作陷入困境。這讓筆者明白到，項目負責人不僅要對管理工作很有經(jīng)驗，也要對 深圳OA的基本功能和作用有所了解。如果項目負責人只認為深圳OA是利用計算機軟件促進管理工作，對真正的深圳OA理念不清楚也很難促進工作的開展。

如果高層人士對IT和深圳OA不甚了解，培訓尤其是對高層領導的培訓，就顯得尤為重要。在選型之前，對項目負責人在基本IT知識技能、預期效果等進行培訓，這不同于軟件實施顧問對系統(tǒng)和用戶進行的應用和操作技能的培訓。這種培訓有助于盡快形成項目負責人和領導高層間對信息化建設總體思路、步驟等的共識，明確自己所應擔當?shù)慕巧桶l(fā)揮的作用。

通過培訓，領導負責人對IT有了更加冷靜的認識，在一定程度上會有助于高層領導負責人摒棄目前常見的兩種不好的極端思想：一是IT無用論;二是IT萬能論?，F(xiàn)在很多項目失敗的原因不在技術和系統(tǒng)功能上，大多數(shù)在部門的配合上出現(xiàn)了問題，實際上還在于項目負責人的選擇上。

總之，這次選型使筆者對深圳OA成功關鍵的經(jīng)典語句有了更深的認識,就是:“3分的技術+7分的管理+12分的數(shù)據(jù)+20分的應用+100分的領導重視”。

如何為項目組選擇合適的成員？

筆者參與的項目選型初期，我們有一個誤區(qū)--“深圳OA選型是信息中心的一幫兄弟們在做”。這樣導致我們在深圳OA選型初期經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：不知道自己需求是什么，也不知道深圳OA能做什么，于是決定先看系統(tǒng)。

系統(tǒng)看完，發(fā)現(xiàn)能解決的問題很多但同時也很少，好象都與自己有關，好像又遠了一點，于是再回頭做需求分析，找信息部門的人來，找業(yè)務人員來，一起商量出一個內(nèi)部需求分析報告。

而這樣的方式產(chǎn)生的問題在于：看到大型的深圳OA軟件時，感到功能遠比自己想得好、想得全，不知怎樣取舍;遇到中小型的深圳OA軟件時，則辨別不出其實現(xiàn)方式優(yōu)劣異同。如此就又回到一個老問題上，看了軟件發(fā)現(xiàn)需求不對，改進了需求心里越加沒有底，選型工作遲遲不能決斷。

以“信息中心的一幫兄弟們”為主來選型帶來的教訓是勢必陷入迷茫。因此選型工作必須以業(yè)務問題為出發(fā)，必須要有業(yè)務人員熟悉的業(yè)務語言，要有明確的業(yè)務需求。因此，選型時必須讓項目的使用部門全程參與標準制定和選型過程，而且讓他們成為選型和實施的責任承擔者。實際上選型的責任承擔者不能簡單框定為最終用戶，也不能只是領導層，應該是整個項目管理團隊。

而且，深圳OA使用部門的非組織領導(權威或資深員工)的作用也不容忽視，因為他們可以說服最終使用者付出最大的熱情推廣，讓他們成為深圳OA項目組的成員，并得到最大的意見尊重是一個很好的辦法。

巧妙利用售前顧問了解軟件優(yōu)劣性

國內(nèi)外深圳OA廠商參差不齊，魚龍混雜。為確保選型，我們可以通過關注軟件公司的售前顧問來進行評價，這是項目成功與否的關鍵所在。因為售前顧問一般會對自家產(chǎn)品的優(yōu)點非常清楚,而且還可能了解競爭對手的缺點。我們的方法是安排一次小型交流會,讓售前顧問自由發(fā)揮，售前顧問在交流時可擺出自己產(chǎn)品的優(yōu)點，指出競爭對手的缺點，列出企業(yè)應該選自己的理由，不應該選擇另一家的理由，還可以結(jié)合企業(yè)特點，尋找一些對方很難解決的問題。

當然選型企業(yè)也要有一個清醒的認識--erp廠商在推薦自己的產(chǎn)品時，難免會有“王婆賣瓜，自賣自夸”之嫌。在此有必要指出，交流會不是欣賞各方的口才，關鍵是要從辯論中了解各家深圳OA系統(tǒng)的優(yōu)缺點。

有經(jīng)驗的實施顧問是項目順利的根本保證

深圳OA項目順利上線依靠的是企業(yè)和廠商雙方共同努力運作出來的，因此,筆者認為深圳OA廠商的服務能力也是決定選型的重要因素之一。

深圳OA實施失敗案例都會有一個共同點：企業(yè)在面對幾家產(chǎn)品功能、產(chǎn)品架構、技術領先、市場定位等不分上下的軟件公司，經(jīng)常無法全面了解和比較產(chǎn)品，從而難以抉擇;而很多企業(yè)在選型過程中僅僅關注軟件提供商的產(chǎn)品，對產(chǎn)品的每個細小功能進行對比和分析，這樣不但耗費精力，更重要的是比到最后自己都不知道哪個軟件廠商的產(chǎn)品更好。

實際上深圳OA是一個涉及全企業(yè)各職能部門的新管理系統(tǒng)，實施成功必須注重實施經(jīng)驗，“三分產(chǎn)品，七分實施”是深圳OA應用所普遍認知的定律。筆者參與的項目實踐證明，高水平的實施顧問能使項目實施周期明顯縮短，項目可控性變強，成功更有把握。而低水平的顧問往往與企業(yè)項目組之間組織和協(xié)調(diào)困難，往往難以就項目規(guī)劃、實施與用戶的業(yè)務、管理部門進行深入、實質(zhì)性的交流，計劃經(jīng)常拖延并使系統(tǒng)遲遲不能正式上線。

因此選型的時候，我們要求深圳OA廠商安排實施顧問與我們的項目組會面, 主要討論實施顧問對項目管理的組織經(jīng)驗和同類行業(yè)的實施經(jīng)驗,以及演示產(chǎn)品的應用經(jīng)驗，如果實施顧問表現(xiàn)不錯就一定要鎖定他，在合同中約定將來在項目實施中，以他來做實施顧問。

由于信息化項目涉及到管理、涉及到人，是一個管理改造項目，而不是純技術改造項目，因此信息化項目有很大的不確定性和主觀性。所有這一切，都需要通過過程控制來保證，所以項目的選型最需要選的是人。我們需要選能夠?qū)I(yè)務需求、管理思想與軟件實現(xiàn)相結(jié)合的合作顧問團隊，同時也特別需要選一個負責的、有能力的、甚至是偏強勢的項目負責人。他領導的有強執(zhí)行力的項目經(jīng)理和團隊，可以排除來自產(chǎn)品、雙方公司的壓力(包括技術和業(yè)務問題)，解決項目過程中的變數(shù)，提高項目成功率。

通過親身參與的選型經(jīng)歷,筆者認為選人、選團隊比選軟件重要。人選對了，事情就容易做對，簡言之,深圳OA選型就是選人的過程。（CBISMB）