客戶方如何配合ERP的項(xiàng)目實(shí)施

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在闡述如何實(shí)施ERP項(xiàng)目之前，我先談?wù)凟RP實(shí)施的主要階段，在ERP中的實(shí)施主要分為項(xiàng)目計(jì)劃階段，制度規(guī)劃階段，上線準(zhǔn)備階段，正式上線階段與討論優(yōu)化階段。

項(xiàng)目計(jì)劃階段需要公司的各個(gè)部門知道ERP是什么，具備怎樣的正確觀念才能在企業(yè)中應(yīng)用成功，ERP能夠順利實(shí)施的企業(yè)一般對(duì)ERP具體能夠幫助企業(yè)到底能夠做哪些事情，ERP幫助企業(yè)的特長在哪里一開始就有清醒的認(rèn)識(shí)，而且該觀念在項(xiàng)目的任何階段都成為高層主管堅(jiān)定不移的信念支持，從不因?yàn)樾〉墓δ懿粷M足就否定整個(gè)的ERP。這個(gè)階段要配合實(shí)施方制定切實(shí)可行的計(jì)劃，輔助實(shí)施方盡快的了解企業(yè)，便于共同構(gòu)筑ERP的運(yùn)行模式。

開好項(xiàng)目的啟動(dòng)大會(huì)，使上下同心，鼓舞士氣，使支持的人更加支持項(xiàng)目，使那些反對(duì)的不支持的人認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者的決心，盡快融入到ERP的支持隊(duì)伍中來。

制度規(guī)劃階段一般是ERP實(shí)施中的重頭戲，包括接受ERP產(chǎn)品及概念的系列培訓(xùn)，整理收集ERP運(yùn)行的數(shù)據(jù)，制定適合企業(yè)的一整套ERP流程，在這個(gè)階段，企業(yè)的項(xiàng)目組應(yīng)該堅(jiān)持先學(xué)好ERP，在了解ERP能干什么的前提下，來構(gòu)建系統(tǒng)。

上線準(zhǔn)備階段通常為檢查基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對(duì)erp系統(tǒng)不能吻合的部分進(jìn)行修改調(diào)整，錄入期初數(shù)據(jù)，進(jìn)行ERP的仿真演練及試運(yùn)行。該階段一般是非常忙碌的階段，因?yàn)樾孪到y(tǒng)使用前的工作最是忙碌，很多工作需要并行，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的需要修正，流程不符的通過仿真運(yùn)行需要修正，企業(yè)的期初數(shù)據(jù)需要收集整理等，這一系列的工作都需要做好計(jì)劃與準(zhǔn)備，在這一階段通常也最容易產(chǎn)生對(duì)系統(tǒng)的懷疑，在碰到挫折的時(shí)候，在碰到與本身利益相沖突的時(shí)候，這個(gè)階段容易在公司中產(chǎn)生各種認(rèn)識(shí)，ERP忙半天不能解決我們的問題，工作沒有減輕，主要為其他人干的？

ERP成功不了，不適合我廠的特性等等。原先沒有流程概念的企業(yè)各層需要建立起企業(yè)的一套完整流程。

正式上線階段通常指ERP系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)用起來，包括在ERP中開始處理數(shù)據(jù)，運(yùn)行流程。這個(gè)階段一般應(yīng)每天檢討項(xiàng)目情況，逢山開路，遇水搭橋，而且項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提前建立一套應(yīng)急機(jī)制，以免問題發(fā)生時(shí)找不到責(zé)任人，如碰到新增品號(hào)找誰申請(qǐng)，碰到未曾確立的流程如何反映，如何處理等，這些一定要在使用著中提前下達(dá)指示，讓用戶清楚的了解碰到問題的流程處理，顧問及企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目骨干應(yīng)每天到崗位巡視，檢查應(yīng)用情況及解決疑難問題。

 討論優(yōu)化階段通常在第一次正式月結(jié)后進(jìn)行對(duì)項(xiàng)目的應(yīng)用情況進(jìn)行總結(jié)，確立改進(jìn)的目標(biāo)及擬定采取的措施，應(yīng)用狀況良好的項(xiàng)目即可進(jìn)行項(xiàng)目的結(jié)案大會(huì)，標(biāo)志著項(xiàng)目由實(shí)施階段轉(zhuǎn)入后期維護(hù)階段。

客戶方如何組建項(xiàng)目組織

項(xiàng)目的開始就是要組建一個(gè)項(xiàng)目組織，對(duì)企業(yè)來說，常見的項(xiàng)目組織有兩種模式，一種通常為由各部門抽調(diào)相應(yīng)的人員組成ERP項(xiàng)目組，項(xiàng)目開始時(shí)期就由該項(xiàng)目組負(fù)責(zé)選型，負(fù)責(zé)實(shí)施，項(xiàng)目經(jīng)理由懂管理的高層領(lǐng)導(dǎo)專職負(fù)責(zé)，這種項(xiàng)目組織責(zé)任明確，專門為ERP而設(shè)立，從始至終有專人負(fù)責(zé)，故在項(xiàng)目實(shí)施過程中職責(zé)清楚，對(duì)ERP的實(shí)施是強(qiáng)有力的保障。

一種項(xiàng)目組織為項(xiàng)目經(jīng)理由某個(gè)部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目小組成員臨時(shí)由各部門的人員組成，在不同的階段選派不同的人支持項(xiàng)目，該項(xiàng)目組織因?yàn)閺氖贾两K負(fù)責(zé)的人員與分工受制于兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，及項(xiàng)目經(jīng)理及部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目組成員不固定，容易造成項(xiàng)目工作的推委，拖拉，項(xiàng)目工作也因前后的承接性不好質(zhì)量上容易受到影響，特別是在流程規(guī)劃的時(shí)候，懂得企業(yè)整體流程的人員不多，不便于發(fā)揮ERP的整合功能。

 項(xiàng)目組織建立完成之后應(yīng)在項(xiàng)目組織內(nèi)進(jìn)行明確的分工，使項(xiàng)目組成員明白各自的角色定位，應(yīng)承擔(dān)的工作內(nèi)容等。在ERP的項(xiàng)目組織中通常有如下角色，企業(yè)的一把手是項(xiàng)目組的教練，負(fù)責(zé)場外掌控項(xiàng)目，給出戰(zhàn)略指導(dǎo)，人員發(fā)生問題時(shí)，負(fù)責(zé)調(diào)換團(tuán)隊(duì)成員，項(xiàng)目經(jīng)理是一只球隊(duì)中的隊(duì)長，負(fù)責(zé)與實(shí)施方的項(xiàng)目經(jīng)理溝通，負(fù)責(zé)在本企業(yè)內(nèi)部組織資源，完成各項(xiàng)實(shí)施任務(wù)，負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題并盡力解決問題，一方面求助顧問，組織內(nèi)部人員探討解決之道，一方面負(fù)責(zé)向企業(yè)的一把手匯報(bào)項(xiàng)目狀況，定期召開內(nèi)部的ERP項(xiàng)目階段會(huì)議。項(xiàng)目經(jīng)理需要理解ERP，理解問題的實(shí)質(zhì)，解決部門間的爭端，未決問題提交高層解決。來自各個(gè)部門的骨干及項(xiàng)目組成員，必須熟悉本部門業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)本崗位的產(chǎn)品功能學(xué)習(xí)，本崗位數(shù)據(jù)收集，流程制定，期初數(shù)據(jù)收集等，除了本身學(xué)好產(chǎn)品功能外，還要擔(dān)任部門內(nèi)的講師，負(fù)責(zé)將ERP的產(chǎn)品與應(yīng)用在內(nèi)部推行。信息部即計(jì)算機(jī)室的人員負(fù)責(zé)系統(tǒng)的維護(hù)，數(shù)據(jù)庫的備份等系統(tǒng)管理工作。還有一類編外或編內(nèi)人員，及各個(gè)部門的經(jīng)理，有的劃入項(xiàng)目組，擔(dān)任業(yè)務(wù)組的組長，有的沒有劃入項(xiàng)目組，但各部門的經(jīng)理都是本部門ERP項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任者，需要選配合適的人員支持項(xiàng)目，負(fù)責(zé)本部門的流程梳理等，應(yīng)該成為ERP應(yīng)用的支持者和帶頭人。

如何組織好項(xiàng)目培訓(xùn)

在ERP的實(shí)施過程中培訓(xùn)貫穿始終，那么作為用戶方來說，如何組織好培訓(xùn)，聽好培訓(xùn)內(nèi)容，多多吸收ERP的理念呢？在客戶方經(jīng)常碰到的有幾種觀念影響了對(duì)ERP知識(shí)的吸收。第一種為拿原有觀念或系統(tǒng)來與培訓(xùn)內(nèi)容對(duì)照，如果接受培訓(xùn)的人使用過其他系統(tǒng)，通常有兩個(gè)極端，一是用原系統(tǒng)的所謂優(yōu)勢來對(duì)照新的系統(tǒng)，觀念固執(zhí)，或者用原系統(tǒng)的一個(gè)或幾個(gè)點(diǎn)的功能來盲目的否定新系統(tǒng)，這類人在項(xiàng)目中不能起積極的作用，力量強(qiáng)的時(shí)候容易在項(xiàng)目還未上線就夭折了。二是積極發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)的優(yōu)勢，利用原先的基礎(chǔ)盡快理解掌握新的系統(tǒng)，成為實(shí)施中的骨干，積極推動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。第二種是只從本身需求出發(fā)，不理解流程，培訓(xùn)中容易用現(xiàn)有的部門工作進(jìn)行套用，不利于對(duì)新系統(tǒng)知識(shí)的的吸收。第三種為缺乏計(jì)算機(jī)的基礎(chǔ)就加入了培訓(xùn)的大軍，ERP是借用計(jì)算機(jī)的手段來管理企業(yè)的系統(tǒng)，ERP的學(xué)習(xí)需要理念與操作并行，操作與演練是為了加深理解，更好的掌握系統(tǒng)，因此計(jì)算機(jī)的基礎(chǔ)就成了必備的技能。對(duì)于基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)在真正開始ERP的培訓(xùn)之前就應(yīng)該做好計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)的培訓(xùn)。

如何組織好數(shù)據(jù)收集

ERP的重要功能之一就是要建立一套企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因此做好ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)收集工作是ERP成功的有力保障，數(shù)據(jù)的收集工作對(duì)于制造業(yè)來說通常因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)的管理不規(guī)范，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的編碼不統(tǒng)一，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集責(zé)任不清等影響上線的進(jìn)度及效果。

通常的有效方式是確立一套簡單有效的編碼體系，代碼只是ERP只是一個(gè)代號(hào)，利于記憶，適當(dāng)反映分類等就可以，沒有必要追求過分的有意義，在數(shù)據(jù)收集時(shí)分清責(zé)任，一定落實(shí)到人，任務(wù)的分配清晰，給定完成時(shí)間，內(nèi)容及責(zé)任人，另外掌握正確的方法，在數(shù)據(jù)收集之初就要開始檢查，對(duì)不符的數(shù)據(jù)要及時(shí)修正。不十分明確的情況下就要不斷向咨詢顧問詢問，千萬不要依據(jù)自己的猜測來進(jìn)行收集，不然推倒重來就會(huì)大大挫傷積極性，嚴(yán)重的影響項(xiàng)目的時(shí)間。從我們常遇到的情況是企業(yè)的ERP負(fù)責(zé)人不知如何將數(shù)據(jù)整理這件事在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按質(zhì)量完成，比較有效的方式是第一在整理開始時(shí)就不斷的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)咨詢，反之無效的做法是開始不聞不問，最后拼命催進(jìn)度，完不成向高層告狀，項(xiàng)目延期調(diào)整進(jìn)度等等。第二先請(qǐng)整理數(shù)據(jù)的人提交幾條范例請(qǐng)咨詢顧問檢查是否符合要求，不符合的及時(shí)修正，第三碰到數(shù)據(jù)來源需要區(qū)分前后循序的情況，一定要做好計(jì)劃，如還沒有品號(hào)數(shù)據(jù)就收集產(chǎn)品的BOM是根本不可行的。有了這三點(diǎn)在數(shù)據(jù)的收集上就會(huì)少走彎路。第四采用高效的數(shù)據(jù)導(dǎo)入方式，有的數(shù)據(jù)適合錄入，正好讓人員熟悉系統(tǒng)，有的數(shù)據(jù)適合導(dǎo)入，如品號(hào)數(shù)據(jù)因?yàn)樽侄味嗳菀壮鲥e(cuò)，需要事先校驗(yàn)完畢進(jìn)行導(dǎo)入，即使需要調(diào)整也可以批量調(diào)整后再導(dǎo)入，不然數(shù)據(jù)一旦進(jìn)入ERP，所有的修改都必須遵循規(guī)范，修改的時(shí)間大大增加，如某些品號(hào)需要修改領(lǐng)料碼字段，還有一些需要修改主要倉庫字段等，兩項(xiàng)修改內(nèi)容就要修改多次。

如何討論ERP的業(yè)務(wù)流程

在企業(yè)實(shí)施ERP中我認(rèn)為業(yè)務(wù)流程規(guī)劃是最難的階段了，業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃很大程度上決定了ERP應(yīng)用的效率，應(yīng)用的效果。這個(gè)階段是最為關(guān)鍵的階段，對(duì)用戶來說流程的討論一定要結(jié)合ERP系統(tǒng)本身的功能來討論，碰到疑難問題，不回避，積極的解決問題，即使ERP系統(tǒng)不能夠解決也要找出適合的方式，利用手工來配合管理，或在ERP軟件中通過少量的開發(fā)解決特殊問題，業(yè)務(wù)流程討論階段組織相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及骨干參加，未決問題及時(shí)向高層反映給出結(jié)論性的建議后在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行調(diào)整。在流程討論階段經(jīng)常碰到需要個(gè)案開發(fā)的情況，這時(shí)候就需要項(xiàng)目經(jīng)理掌握整體進(jìn)度及進(jìn)行部分開發(fā)。另外二次開發(fā)雖然量身定做但是因開發(fā)而帶來的新問題也會(huì)出現(xiàn)，因?yàn)閭€(gè)案很難像軟件本身的設(shè)計(jì)一樣經(jīng)過了長時(shí)間的磨合與修正，因此應(yīng)盡量避免二次開發(fā)，不得已的情況下應(yīng)盡量設(shè)計(jì)周全后再開發(fā)，請(qǐng)顧問講清開發(fā)后的模式是否是企業(yè)所需，積極的提出建議與思路。

如何準(zhǔn)備上線應(yīng)用

做好模擬工作是上線的前提，在模擬階段一定拿真實(shí)的數(shù)據(jù)來跑流程，隨便舉的例子，容易形成操作練習(xí)的心理，不易發(fā)現(xiàn)問題，不能得出結(jié)論，也不能模擬全面狀況，在模擬階段很多人才剛剛的理解了系統(tǒng)，與實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行了連接，因此一定要很好的利用這次機(jī)會(huì)，達(dá)到模擬的效果。真實(shí)的模擬實(shí)際狀況是模擬階段應(yīng)該堅(jiān)持的原則。模擬完成后需要整理期初的數(shù)據(jù)，上線時(shí)間一般應(yīng)以完整的帳期及以月為單位，不然在月中無法取得期初的數(shù)據(jù)，期初開帳數(shù)據(jù)含財(cái)務(wù)期初開帳數(shù)據(jù)，庫存期初開帳數(shù)據(jù)，企業(yè)內(nèi)月底未完成的訂單，采購單，工單等也應(yīng)依據(jù)實(shí)際狀況將未完工的部分導(dǎo)入系統(tǒng)，繼續(xù)執(zhí)行，在開帳前一般企業(yè)會(huì)針對(duì)本企業(yè)的庫存進(jìn)行全面盤點(diǎn)，全面盤點(diǎn)一般比較費(fèi)時(shí)，盤點(diǎn)的結(jié)果處理，如盤盈，盤虧的處理應(yīng)盡快完成，正式上線階段應(yīng)高度重視，有必要項(xiàng)目經(jīng)理及顧問每天巡視項(xiàng)目狀況并每天召開項(xiàng)目會(huì)議總結(jié)問題與解決方案，做好上線過程中發(fā)現(xiàn)的問題并及時(shí)通告解決的時(shí)間與結(jié)果，另外要輸出結(jié)果，盡快完成與手工的切換。

在ERP的實(shí)施過程中實(shí)施方都有一套有效的實(shí)施方法來指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施，但作為客戶的甲方只能從一些文章，案例等吸取項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，本文旨在講解ERP實(shí)施中客戶方應(yīng)遵循的一般原則，及應(yīng)該注意的問題，具體如何配合實(shí)施方實(shí)施項(xiàng)目還應(yīng)遵照與軟件吻合的實(shí)施方法進(jìn)行。(cbinews)