臺灣寶潔(P&G)的供應鏈管理方式(下)

四、寶潔推動VMl后績效衡量具體指針

VMI的基本構想是希望能藉由供貨商直接管理庫存、及時供貨以降低銷售點存貨壓力，因此希望推動后可獲致以下成果:

1. 提高供應鏈效率。

2. 舒緩價格壓力及不斷上升的成本。

3. 突出與競爭對手的差異。

根據(jù)雙方實際運作KARS系統(tǒng)后的統(tǒng)計資料顯示，自1998年9月至1999年2月，整個實施后的結果如表二所示，在某些項目上已比未實施前有明顯的進步，但是有幾個項目卻反而此實施前略為退步或表現(xiàn)不佳，包括：

1. 訂單項目滿足率
即是寶潔是否能全數(shù)提供銷售點所需的商品數(shù)量的比例。

2. 訂單項目修正率
即發(fā)生訂單錯漏的比例，實際值明顯比目標價高出甚多。

3. 貨架商品供應服務水準
另外，寶潔為因應訂單滿足率偏低的情形，決定增加此一衡量指針，而這個指針的衡量方式為:

- 貨架上缺貨:在貨架上只有一件商品或無商品。

- 店內缺貨:整個店內都沒有此商品。

針對這三個部份，寶潔分別檢視其主要導致的原因，并擬具相關的改進方案。

1.訂單項目修改正率偏高的改善方案
在1999年3月與4月間，雙方共同努力找出導致訂單須修正的原因，發(fā)現(xiàn)如下的結論:

-系統(tǒng)內建數(shù)據(jù)與雙方認知數(shù)據(jù)不同:
由于惠康體系中尚包含吉安物流在內，而當初KARS系統(tǒng)設計時，并未將吉安的因素考量在內，因此KARS只能預測惠康超市需求、而低估了物流中的整體需求。

另外惠康超市將商品供應天數(shù)設定在8天，但KARS內設的供應天數(shù)則為5天，也就是說惠康認為訂貨后8天才能取得商品，但寶潔卻于5天即行供貨。

-促銷商品及新商品數(shù)均須仰賴人工輸入:
當初KARS系統(tǒng)僅將一般商品的供應納入設計考慮，卻忽略了當推出促銷品與新商品時，其需求量往往與平時大不相同，因此人工輸入時經(jīng)常面臨錯估銷售值的狀況，而必須進行俟后的更正。

為了解決上列問題，雙方經(jīng)過討論與評估后，決定進行以下的修正:

- 將吉安訂單納入KARS系統(tǒng)。

- 采用相同的供應天數(shù)，一致以5天作為基準。

- 將新商品與促銷商品的需求數(shù)量統(tǒng)一納入KARS的建議訂單，也就是供貨量直接由系統(tǒng)產(chǎn)生。

特別是在促銷品與新商品的管理上，寶潔透過經(jīng)驗值分析、與惠康采購人員協(xié)商、編制促銷計劃等方法，規(guī)劃VMI數(shù)量，同時為了確保最佳的系統(tǒng)準確性與效率，因此將進行每季檢討、以配合促銷效果進行調整。

2﹒提高訂單項目滿足率及設定“貨架商品供應服務水準”指針

造成訂單項目滿足率未知預期的主要原因有二，分別是:

- KARS的預測值有部份低于實際需求數(shù)量。

-當發(fā)生嚴重缺貨情形后，其需求的乎均運量約為一般運量的213%。
為了解決上述問題，因此寶潔與惠康做了如下的調整:

- 同意對于缺貨時間超過兩周以上的商品，以200%指數(shù)計算建議訂購量。

- 上述的200%數(shù)止只適用于第一次補貨訂單。

- 定期檢討該指數(shù)。

- 向打僑總部提出改善KARS系統(tǒng)的建議。

在經(jīng)過了上述的各項努力后，該VMI系統(tǒng)運作的情形已獲得大幅度的改善(表三)。

五、VMI的成功關鍵要素

一直以來，多數(shù)人皆認為要在臺灣推動類似VMI的庫存管理系統(tǒng)，存在著許多先天的限制，如業(yè)者本身的信息環(huán)境與能力不足等，更重要的是，臺灣銷售業(yè)者非常難打破過去的經(jīng)營心態(tài)，總是認為應該要自己管理庫存、下訂單，才能掌握企業(yè)經(jīng)營的命脈。

然而寶潔與惠康的實例卻讓臺灣業(yè)者看到供應鏈管理的可行性與成效，整體歸結而言，其供應鏈管理推動成功的要素主要有三:

1.慎選績效衡量指針
系統(tǒng)必須對企業(yè)活動具有正面影響才值得推動，因此務必設定績效衡量指針，并持續(xù)掌控推動狀況，據(jù)此擬定改善方向與目標。

2﹒建立小組對小組的有效溝通環(huán)境
由于供應鏈牽動的范圍甚廣，因此不僅是在企業(yè)內部要有良好溝通，包括合作伙伴問的溝通管道也必須暢通無阻，盡可能降低部門間，或企業(yè)問的錯誤認知與溝通成本。所以雙方的溝通由彼此公司之財務、業(yè)務、物流、信息等專業(yè)人才各自組成之小組來進行小組對小組的溝通，將交易條件以套餐的方式公開，使雙方不必投入人力與時間談判交易條件。業(yè)務部也從談價錢、推銷產(chǎn)品的角色到協(xié)助零售商做品管、促銷，更能增加銷售。這里效益，無形中節(jié)省了不少溝通時間，也增加體系間的運作效率，提升彼此之間的互信與關系。

3﹒雙方管理高層對目標的承諾
雙方高層經(jīng)理人必須對供應鏈管理推動計劃有高度認同與支持，同時所有參與其中的跨功能部門也應全力配合。

當企業(yè)真能掌握上列三項成功要素、同時還能與“有能力的合作伙伴”一起前進時，由供貨商管理庫存的理想就能具體呈現(xiàn)。

六、未來努力的方向

P&G建置上述VMI系統(tǒng)之后，經(jīng)實際訪談該公司后發(fā)現(xiàn)仍有部分問題有待解決，以下將分點敘述原因及可能的解決方向：

1. 加強彼此信任
依照供應鏈管理計算出來的訂單建議，常被客戶端的人，尤其是資深銷售人員主導訂貨決策的公司質疑其準確性，資深銷售人員常憑本身的直覺作下訂單的判斷，不信任系統(tǒng)科學性的分析建議，使得此類客戶公司發(fā)出的實際訂單常和原先的建議不同，使P&G不能依系統(tǒng)設計出來的最佳訂單量供貨，從而使整套系統(tǒng)不能發(fā)揮設計上的最大效率。在這個方向上，建立合作客戶端認知“自動補貨概念(concept)”的可行性是重要的。P&G的作法上是偏向以誘因制度的設計加強客戶的合作，把系統(tǒng)可能產(chǎn)生的成本節(jié)省利益轉作折扣的方式，給愿意徹底配合的客戶較大的折扣，來提升客戶采用系統(tǒng)建議訂單的比率，但成效如何仍有待日后的追蹤評估。

2. 降低促銷影響供貨的變動
促銷是供應鏈管理上的例外因素，會降低系統(tǒng)提供之規(guī)律性，愈多促銷動作會使系統(tǒng)原本產(chǎn)生的規(guī)律訂單建議愈不可信。目前P&G嘗試的做法是去辨識出促銷活動會影響的期間有多長？效益有多大？即照原先規(guī)律備貨計算之后，研究分析個別促銷活動會多增加的訂單數(shù)及促銷延續(xù)期，作為系統(tǒng)建議訂單的修正，希望藉此降低促銷對供應鏈管理的干擾。

3. 不同客戶端訂單格式的統(tǒng)一
與不同的客戶目前采用的訂單規(guī)格不相同，如惠陽超市和遠百的訂單格式就不相同，增加訂單接收之后P&G內部統(tǒng)整業(yè)務的繁復性，有關這部分的動作，P&G以全球化的觀念，目前先和Walmart進行調整，之后將把規(guī)格化的訂單逐步推展至所有合作客戶端。

由上述問題可知，推行供應鏈管理，尤其在網(wǎng)絡技術近成熟的今日，能帶來不少的利益也有不少的困難，即轉換的過程中，舊心智模式如何跳脫過去的思考(直覺判斷訂貨量)，改以網(wǎng)絡科技時代的新心智模式去學習，是成功擁抱電子化的重要參數(shù)，如果公司里的舊職員能有新思維，加上不斷對新運作流程的學習改善，相信P&G的供應鏈系統(tǒng)未來將帶來更多可見的成本效益。

參考文獻
1. Kalakota and Robinson(1999)，e-Business: Roadmap for Success，Addison Wesley。
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