企業(yè)戰(zhàn)略對應模型讓CIO學會兩條腿走路

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IT戰(zhàn)略是近年來國內(nèi)外IT/IS領(lǐng)域中的一個熱門話題，許多企業(yè)也加大了IT/IS項目的投資力度，然而大量的實踐證明很多項目并未達到企業(yè)預期的效果和效益，其中最主要的原因之一就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標和IT戰(zhàn)略之間缺乏有效的整合和匹配。而最要由Bates于1992年提出的“戰(zhàn)略匹配”思想為解決這一難題找到了一把“金鑰匙”，也使CIO和其他CXO們重新回到會議圓桌旁，而這一次他們對企業(yè)的戰(zhàn)略探討終于有了新的默契。

一、別只拿IT戰(zhàn)略當“銀彈”

對于大量企業(yè)信息化項目失敗，以及信息技術(shù)投資沉淀于企業(yè)，國外有學者稱之為“銀彈思考”或“魔彈”,把企業(yè)經(jīng)營管理的難題比喻為民間傳說中最為恐怖的人狼，的確十分形象，然而僅憑IT/IS項目就希望找到消滅它們的銀彈，更多時候只能是CIO們的一廂情愿。

他們的錯誤在于過分相信投入技術(shù)就會魔幻般地產(chǎn)生利益，似乎企業(yè)通過購買顧客化的商務方案、應用軟件和其他能用的信息技術(shù)解決方案之后,利益就是隨之而來的事情。換句話說他們孤立地考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略，信息技術(shù)與商業(yè)價值，而忽略兩者間的對應。1997年M. 里恩·里斯庫(M.Lynne Markus) 和羅伯特·本杰明(Robert I.Benjamin)在“斯隆管理評論”上認為,魔彈理論隱藏在大多數(shù)信息技術(shù)的主要特征之中,最終導致了在運用新技術(shù)過程中難以令人接受的高失敗率。還有學者把這種錯誤的理解細化為四方面表現(xiàn)：

1、缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務的結(jié)合。有些CIO在制定IT戰(zhàn)略時，缺乏從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)利益高度的考慮,也未充分考慮IT/IS對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、企業(yè)文化等方面的影響,而往往扮演了“技術(shù)狂熱者”的角色。另外這種情況多見于IT/IS在企業(yè)中應用的初期。

2、對IT戰(zhàn)略如何從企業(yè)利益中體現(xiàn)缺乏分析。有些CIO盡管意識到IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的重要性,但對IT戰(zhàn)略在企業(yè)利益中的體現(xiàn)途徑不了解,因而無法判斷IT戰(zhàn)略的正確性和可操作性,IT戰(zhàn)略及其實施蛻化為IT/IS黑箱，同時也使IT投資的風險系數(shù)加大。

3、缺乏對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的認識。有些CIO不能根據(jù)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化對IT戰(zhàn)略進行動態(tài)調(diào)整。這種對外界變化的反應遲鈍，對企業(yè)來講如同一種慢性自殺可怕。

4、沒有根據(jù)企業(yè)需求對IT/IS進行連續(xù)改進。利用傳統(tǒng)的生命周期法或購買可用的商業(yè)軟件，都只能對企業(yè)需求滿足一時卻難以滿足一世，無論是重頭再來還是二次開發(fā)，根據(jù)企業(yè)需求仍需要IT/IS的持續(xù)改進。

綜合以上四點，關(guān)鍵在于成功的IT戰(zhàn)略是運用信息技術(shù)來支持或體現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和企業(yè)計劃,使企業(yè)獲得或維持競爭優(yōu)勢,或削弱競爭對手的競爭優(yōu)勢，即需要企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的對應。記住，千萬別只拿IT戰(zhàn)略當作“銀彈”。

二、SAM：讓CIO學會兩條腿走路

既然明確了戰(zhàn)略對應的重要性，那么何謂“對應”呢？國外學者對此進行了大量研究，其中以Henderson與Venkatraman提出的企業(yè)戰(zhàn)略對應模型(Strategy Alignment Model，SAM)最具代表性。

首先，在總結(jié)前人的研究基礎(chǔ)上，Henderson指出戰(zhàn)略對應基本包括“內(nèi)容”和“過程”兩個方面。前者指IT戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中需要達到對應的要素,如組織結(jié)構(gòu)、IS結(jié)構(gòu)、IT基礎(chǔ)設施、企業(yè)戰(zhàn)略類型、管理模式、IT人員等；后者則是戰(zhàn)略對應的實現(xiàn)途徑,即企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與IT戰(zhàn)略的集成方式。例如戰(zhàn)略目標集轉(zhuǎn)化法SST、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法BSP、關(guān)鍵因素法CSF、組合分析法PA、價值鏈分析方法VCA等。

然后，Henderson認為各種戰(zhàn)略對應的模型、方法事實上都是以權(quán)變思想為基礎(chǔ)的競爭模型，即內(nèi)容和結(jié)構(gòu)必須在某種程度上相互適應，這樣才是企業(yè)獲得良好績效的大前提。在此基礎(chǔ)上，他們提出的SAM模型得到學者們的廣泛認可。那么，讓我們看看SAM是如何指導CIO，學會用企業(yè)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略“兩條腿”走路。

1、SAM的四大域及相互關(guān)系

SAM模型（如圖1）包含四個域:企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、IS/IT戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程構(gòu)架和IS/IT基礎(chǔ)設施。

企業(yè)戰(zhàn)略是指一個公司對產(chǎn)品和市場在競爭領(lǐng)域的定位選擇問題,包括企業(yè)的經(jīng)營范圍、經(jīng)營能力和管理機制三個方面。

IS/IT戰(zhàn)略是指企業(yè)在IT市場中的定位選擇,包括企業(yè)對IT技術(shù)的范圍、系統(tǒng)能力和管理機制方面的選擇。

組織流程構(gòu)架是指企業(yè)的內(nèi)部資源,它對企業(yè)所選擇的市場競爭戰(zhàn)略提供有效的支持,體現(xiàn)資源整合戰(zhàn)略觀,包括管理基礎(chǔ)設施、業(yè)務流程、管理技能三個方面。

IS/IT基礎(chǔ)設施包括信息系統(tǒng)構(gòu)架是根據(jù)業(yè)務運作和IT戰(zhàn)略來確定企業(yè)目前和未來的信息系統(tǒng)的應用需求,包括軟硬件設施、通訊系統(tǒng)的構(gòu)架和技術(shù)基礎(chǔ)設施的數(shù)據(jù)構(gòu)架三個方面。

圖1 戰(zhàn)略對應模型（SAM）

由此可知，傳統(tǒng)的思維方式可能恰好割裂圖1中左右兩半部分間的聯(lián)系，CEO和CIO之間似乎有著某種默契，在兩者間劃下一道看不見的界線而各司其責。對比之下，所謂戰(zhàn)略對應，即CIO不能只把目光停留在右上角的小方格內(nèi)，更重要的是考慮它與其他三者間的相互關(guān)系和影響。

2、利用SAM實現(xiàn)戰(zhàn)略對應的方法和步驟

實現(xiàn)戰(zhàn)略對應的過程有四個階段：(1)評價當前IT與競爭戰(zhàn)略之間的對應程度；(2)識別IT對企業(yè)戰(zhàn)略的潛在影響；(3)提出已實現(xiàn)對應的IT戰(zhàn)略的替代途徑；(4)重新制定IT戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上大致分為4個步驟：

識別競爭環(huán)境。即識別企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境,發(fā)現(xiàn)問題；
判斷,選擇理論模型。即根據(jù)相關(guān)理論尋求解決問題的途徑和理論模型。例如應用上述傳統(tǒng)IT/IS戰(zhàn)略規(guī)劃方法及其它相關(guān)理論、模型；
提出解決問題的方法途徑,制定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)方案；
根據(jù)所用理論模型對提出的方案進行定量測評,選擇方案。
因此,CIO可以把戰(zhàn)略對應視為一項決策問題，即在對競爭環(huán)境正確認識(主觀判斷)的基礎(chǔ)上,合理選擇和應用相關(guān)競爭理論模型(推理),從而制定出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的IT戰(zhàn)略。

三、戰(zhàn)略對應的成熟度評價

從上面的介紹可知，戰(zhàn)略對應的過程是一個閉環(huán)過程，從對目前對應程度的評價到調(diào)整后形成新的對應，這也是與企業(yè)外部環(huán)境變化的動態(tài)性相吻合的。然而，如何評價戰(zhàn)略對應的程度，即成熟度呢？IT與經(jīng)營匹配的成熟度可以從五個方面進行評估，分別是：

1、溝通、學習的文化氛圍

指IT和業(yè)務管理者對相互業(yè)務的理解，相互學習，相互信任和共享知識的企業(yè)文化氛圍等，是建立伙伴關(guān)系，實現(xiàn)戰(zhàn)略融合的基礎(chǔ)。

2、IT價值、績效的評估機制

很多IT管理者缺乏向企業(yè)領(lǐng)導層和業(yè)務管理者展現(xiàn)IT應用價值的意識和方法，沒有建立相應的價值衡量，績效管理體系。試想，如果企業(yè)的管理層看不到投資回報，看到的只是低劣的應用效果，如何有信心投入更多的資源，開發(fā)更多的IT應用。因此，建立價值、績效衡量基準，系統(tǒng)的評估機制極其重要。

3、IT與經(jīng)營的伙伴關(guān)系

IT管理者要懂得如何“誘導”業(yè)務領(lǐng)導人或經(jīng)理參與IT項目，因為只有他們才清楚自己需要什么，才能確認IT帶來的價值。一方面要鼓勵業(yè)務負責人學會用IT的眼光來思考問題，讓他們決定IT項目的優(yōu)先權(quán)，成為IT項目的參與者；另一方面，應盡可能使包括CIO的IT管理者學會用業(yè)務術(shù)語同業(yè)務部門溝通，在理解業(yè)務需求的基礎(chǔ)上，幫助業(yè)務管理者采用信息技術(shù)創(chuàng)造商業(yè)機會。

4、IT體系架構(gòu)的成熟度

IT體系架構(gòu)可以理解為技術(shù)運用的選擇，優(yōu)先級，相關(guān)制度等，整合軟件，硬件，網(wǎng)絡，應用和數(shù)據(jù)管理于一體。成熟度是指:IT應用基礎(chǔ)架構(gòu)的適用性(多種應用)，靈活性，可擴展性，有效地選擇和運用技術(shù)的能力，由客戶需求轉(zhuǎn)化為解決方案的程序，技術(shù)、服務標準的實施等等。

5、管理者的成熟度

指人力資源因素，不僅僅包括如個人教育，能力評估，職業(yè)生涯發(fā)展等傳統(tǒng)的內(nèi)容，而且有更多的企業(yè)文化內(nèi)涵。如企業(yè)管理者適應變化的商業(yè)環(huán)境，個人的創(chuàng)新意識和能力，企業(yè)和員工共享知識和經(jīng)驗等方面。

結(jié)束語

對許多技術(shù)出身的CIO來講，領(lǐng)悟戰(zhàn)略對應的思想和方法后再來思考IT戰(zhàn)略時，一定會有“一覽眾山小”之感，而對其他CXO們，這種思想同樣賦予他們統(tǒng)一的信念和分析問題的思路。當然，最大的收益者可能還是CIO，因為許多企業(yè)備受冷落的他們將不再孤掌難鳴。(amt)